Danske Bank har sløjfet sit idélaboratorium: »19.000 hjerner taenker bedre end 100«

Til trods for flere profitgivende opfindelser har Danske Bank valgt at nedlaegge den innovationsgarage, som skulle nytaenke bankdriften. Hos ISS forsøger man at blaese små idéer op i fuld skala.

Mens innovationslaboratorierne i flaeng popper op overalt i dansk erhvervsliv, har Danske Bank besluttet sig for at aflive sit.

Det er selvom, at enheden – døbt MobileLife – avlede en raekke opfindelser, som i dag er en del af Danske Banks forretning.

»Der er en tendens til, at 19.000 hjerner taenker bedre end 100. Formålet, da vi skabte MobileLife, var at skabe en foregangsstruktur, hvor vi kunne prøve nogle ting af, arbejde med nogle metoder og processer og vise vejen,« siger Simon Haldrup, der er chef for forretningsudvikling inden for kapitalforvaltning i Danske Bank, og som tidligere stod i spidsen for MobileLife.

MobileLife, der blev stiftet i 2014, har hjulpet med at aktivere resten af Danske Banks medarbejdere og pejle dem over i et mere innovativt tankespor, argumenterer han. Efterhånden som tilsvarende opfindelser begyndte at spire blandt medarbejderne inde midt i kerneforretningen, var det tid til at droppe MobileLife som selvstaendig speedbåd, der suser fremad ovre på siden af forretningen.

»Fordi det begyndte at komme op i skala, er der ikke behov for at have den kanin foran,« siger Simon Haldrup.

June og Sunday

Innovationslaboratoriet, som i begyndelsen gik under navnet Projekt X, havde egne lokaler og voksede sig til over 100 ansatte, der kunne gå mere radikalt til vaerks og flytte hjørneflagene for standardtaenkningen i bankverdenen. To af de store initiativer, der er udsprunget fra innovationslaboratoriet, er investeringsrobotten June og boligplatformen Sunday.

I dag kører Danske Bank bl.a. med et internt ”Løvens Hule”-koncept og giver medarbejdere lov til at arbejde med idéer i halve og hele år, hvis de søger om det.

»Det vigtigste ved et innovationslab er ikke at få idéer. Det er måden, det bliver udført på. Et innovationslab kan vaere en afdeling, det kan også vaere en proces,« siger han.

Er det så overhovedet nødvendigt med et lab? »Hvis innovation alene foregår inde i kerneforretningen, er der måske en tendens til, at hjørneflagene er sat på forhånd. Får vi så udfordret os selv i tanker og handlinger i tilstraekkeligt omfang? Det er ikke sort og hvidt. Det kommer an på virksomheden, situationen, kulturen og tankesaettet, og sådan er det også i Danske Bank.«

Hos ISS er det netop innovationskulturen internt i virksomheden, man gerne vil puste liv i og blaese op i en større skala hos koncernens knap 500.000 medarbejdere.

Enheden, ISS Corporate Garage, består af fire fastansatte facilitatorer, som traekker kunder, leverandører, medarbejdere og eksperter ind i processen.

»På den måde er det en rigtig bred spilleplade. Vores spilleplade var fra starten defineret bredere, og for at snaevre den lidt ind arbejder vi med temaer et halvt år ad gangen, hvor vi ser, hvordan vi sammen med vores kunder konkret kan udvikle produkter og services,« siger Ulla Riber, som står i spidsen for ISS Corporate Garage.

Støder ind i problemer

Over for Jyllands-Posten kritiserer flere, at opfindelser fra storkoncerners ombejlede innovationsgarager ligger for langt fra kerneforretningen og derfor ofte støder i ind problemer, når de skal integreres i koncernen. Den udfordring genkender man både hos ISS og Danske Bank.

»Det er noget, vi skal knaekke fra gang til gang. Hvis ISS er et stort tandhjul, der drejer langsomt, er vi et lille spurtende tandhjul. De hakker passer simpelthen ikke ordentligt ind i hinanden, medmindre vi gør noget for Ulla Riber, chef for ISS Corporate Garage at etablere ejerskab i forretningen så tidligt, vi overhovedet kan. Det fylder rigtig meget,« siger Ulla Riber.

Balance er svaer at finde, og det er en universel udfordring, mener Simon Haldrup.

»Det kan både vaere produktudfordringer, hvor der opstår nogle udfordringer, man ikke har taenkt over. Der kan vaere nogle acceptudfordringer, så nogle stiller spørgsmål ved, om det nu også er den rigtige måde at gøre det på. Og der kan vaere kulturelle udfordringer med teams, der arbejder med innovation, som lige pludselig skal sidde midt inde i kerneforretningen,« siger han.