Rema 1000-chefen driver management by jazz – og det spiller
For Henrik Burkal er klare vaerdier bedre end regler og manualer. Hans ledelse af Danmarks mest succesfulde dagligvarekaede bygger på tillid. Grundtonen i Rema 1000 skal vaere den samme, men der er plads til forskellighed.
Mange husker den karakteristiske og påtraengende ringetone fra Nokias mobiltelefoner, som var hvermandseje for få år siden. I dag høres lyden kun sjaeldent, men Henrik Burkal forstyrres af tonen mange gange dagligt, selv om han har en avanceret iPhone.
Topchefen for discountkaeden Rema 1000 har bevidst valgt den uddøende ringetone fra den finske mobilgigant, der for 10 år siden sad på en tredjedel af mobilmarkedet. Men Nokia snorksov, da smartphonen blev introduceret og blev på få år overhalet og kørt over af konkurrenterne.
»Det er en daglig påmindelse om, at vi skal bevare ydmygheden. Dagligvarebutikkerne er på valg hver eneste dag, og kunderne stemmer med dankortet. Vi må gerne vaere stolte af vores praestationer, men vi må aldrig blive selvfede,« siger Henrik Burkal.
Koncernledelsen, de 339 købmand og de mange tusinde ansatte i Rema 1000 har ellers al mulig grund til at klappe sig selv på ryggen. Discountkaeden har det seneste årti konstant kapret markedsandele på et hårdt presset dagligvaremarked, hvor der kaempes indaedt om kunderne.
Antallet af butikker er øget markant, og det samme er både omsaetningen og indtjeningen. Købmaendene tjener i gennemsnit 1,4 mio. kr. om året, og Rema 1000 bliver i flere undersøgelser fremhaevet som den mest populaere dagligvarekaede.
Henrik Burkal har stået i spidsen for Rema 1000 under hele opturen fra 123 butikker og en markedsandel på 3,5 pct. i 2005 til 339 forretninger og en markedsandel taet på 15 pct. i dag.
I samme periode er den gennemsnitlige omsaetning pr. butik øget med 150 pct. fra 20 mio. kr. til 50 mio. kr. Det er mere end nogen anden discountkaede kan praestere.
Management by jazz
Den 52-årige topchef er ikke en mand, der vil tage aeren for den markant vaekst. Men han vil gerne fortaelle, hvilke vaerdier og hvilket lederskab der har skabt rammerne for fremgangen.
»Jeg plejer at sige, at jeg driver management by jazz. Det er mig, der er leder af bandet, og vi er enige om grundtonen og hvilken slags musik, vi skal spille. Men vi spiller på forskellige instrumenter, og der er plads til improvisationer. På den måde opstår der nye toner, så vi allesammen kan blive bedre,« siger Henrik Burkal.
Nogle dagligvarekaeder styrer forretningen ved at centralisere, ensrette og skrive tykke manualer. Butikscheferne får fast løn og bonus, og frihedsgraderne er begraensede.
Det er ikke forretningsmodellen hos Rema 1000. Her er alle købmaend selvstaendige franchisetagere inden for kaedens rammer. De tager selv risikoen, hvis det går skidt, og når de gør det godt, tjener de flere penge. Det er en staerk drivkraft.
»Hos os er det decentralisering, som gør det effektivt. Vi har nogle faste rammer, men vi giver også plads til forskellighed. Og vi tror på, at klare vaerdier er bedre end hundredvis af regler. Regler skaber begraensninger og haemmer købmandens og medarbejderens evne til selv at traeffe beslutninger. I stedet lader vi vaerdierne og kulturen guide den enkelte til den rigtige beslutning,« siger Henrik Burkal.
Det var dog hverken kultur eller vaerdier, der var det første, Henrik Burkal taenkte på, da han i 2005 overtog ansvaret for Rema 1000 i Danmark. Kaeden havde ikke den store succes. Omsaetningen i butikkerne skrantede, og gejsten var svaer at få øje på.
Som noget af det første gennemførte han en undersøgelse blandt de dengang 123 købmaend i kaeden. Den viste, at 55 af dem ikke troede på, at Rema 1000 havde en fremtid i Danmark.
»Jeg var aerligt talt lidt rystet, for det er jo håb og drømme, som skaber store resultater i en virksomhed.«
Henrik Burkal knoklede for at saette gang i forretningen og motivere købmaendene. Midt i den travle tid tid fik han at vide, at han skulle på filosofiseminar med Reitangruppens norske ejer, Odd Reitan, på kongsgården Ladegaard i Norge, som er købmandskoncernens hovedsaede.
»Jeg var målløs og taenkte, at jeg skulle i
Vi må gerne vaere stolte af vores praestationer, men vi må aldrig blive selvfede. HENRIK BURKAL, KONCERNCHEF I REMA 1000