Ledere skal medvirke til at forløse medarbejdernes potentiale

Baseret på 30 års erfaring med ledelse, undervisning og rådgivning har Søren Brinch netop startet firmaet Vinderledelse. Her hjaelper han ledere på alle niveauer til at forstå, hvordan de bliver katalysatorer for andre menneskers potentiale

Lige siden, Søren Brinch for en måneds tid siden startede sit firma Vinderledelse, har den erfarne ledelsesrådgiver og virksomhedskonsulent flere gange fået spørgsmålet: ”Hvad mener du med Vinderledelse? Handler det om at skabe nogle omnipotente monstre af nogle ledere, der bare kan alt?”

Hvis der er noget, Søren Brinch netop ikke ønsker med Vinderledelse, er det at saette lederen op på en piedestal, hvor han eller hun heltedyrkes som den, der ene og alene driver virksomheden, har aeren for bundlinjen og skal tilskrives alle opnåede succeser uden blik for hverken medarbejdere og lederkolleger.

”Vinderledelse handler tvaertimod om at gøre andre mennesker til vindere på hver sin bane og om at få mennesker til at blive den bedste udgave af sig selv. Så Vinderledelse er, når lederen bliver en katalysator, som forløser andre menneskers potentiale. Det er det graciøse lederskab, der motiveres af at se andre mennesker vokse. Og hvis man som leder ikke magter at se andre vokse over sig, så er det måske noget andet, man skal lave – for i min optik er det lige praecis det, ledelse i sin grundsubstans handler om,” fastslår Søren Brinch.

30 års erfaring med lederskab, undervisning, rådgivning og som far har fremfor alt laert Søren Brinch, at man skal starte med mennesket. Så kommer alt det andet som en konsekvens heraf.

”Min erfaring viser, at ledelse handler om relationer og evnen til at gøre mennesker til vindere. Jeg tror simpelthen ikke på, at der findes nogen mennesker, der ikke ønsker at blive en succes, og det kraever dybe ledelsesmaessige knaebøjninger,” siger han.

Involver og stil spørgsmål

Blandt nøgleordene for Søren Brinch og Vinderledelse er delegering, tillid og arbejdsglaede. Lederen skal, pointerer Søren Brinch, drive teamet eller organisationen på en måde, så man kommer glad på arbejde og tager endnu gladere hjem igen.

Det handler eksempelvis om at give ledere inspiration til, hvor de kan flytte medarbejderne hen og ikke mindst hvorfor – med andre ord se de muligheder og potentialer, som medarbejderne måske ikke engang selv kan se. Men det handler også om at åbne ledernes øjne for at involvere medarbejderne, når der skal traeffes svaere beslutninger.

”Mange ledere tror fejlagtigt, at de ikke må tvivle og slet ikke tilkendegive deres tvivl foran medarbejderne. Men hvis en leder for eksempel skal spare to årsvaerk og er i tvivl om, hvor det er mest hensigtsmaessigt, er det helt fint at involvere medarbejderne i processen. Medarbejdere skal ikke nødvendigvis involveres i alle ledelsesmaessige beslutninger, men i rigtig mange situationer vil lederen få stort udbytte af deres input”, siger Søren Brinch.

På linje med, at ledere gerne må tvivle, skal de generelt ikke vaere bange for at stille spørgsmål. Det er en stor misforståelse at tro, lederen kun skal give svar.

Mange ledere tror fejlagtigt, at de ikke må tvivle og slet ikke tilkendegive deres tvivl foran medarbejderne Søren Brinch

”God ledelse i min optik er blandt andet at stille gode spørgsmål til medarbejderne – men også til lederkolleger og kunder – som aftvinger en refleksion. En vinderleder får kort sagt sine omgivelser til at taenke over, hvad de vil,” siger han.

Forskningsprojekt om flaskehalse

Sideløbende med Vinderledelse og sin undervisning på blandt andet Syddansk Universitet og Bygholm Landbrugsskole er Søren Brinch i fuld gang med et forskningsprojekt om ”Knaphedsfaktorer i en ledelseshverdag.” Det handler blandt andet om at finde ud af, hvad det er, der skaber flaskehalse for lederne og dermed begraenser dem i dagligdagen.

”Når man spørger ledere, hvad de selv mener begraenser dem i ledergerningen, svarer rigtig mange ”mangel på medarbejdere”. Men min tese er, at det ikke passer – der er blandt andre masser af ledige kandidater. I stedet mener jeg, at tiden er den største knaphedsfaktor. Lederne skal derfor blive bedre til at delegere og lade vaere med at tro, at de har den eneste sandhed,” siger Søren Brinch.

Når mange ledere har svaert ved at delegere opgaver og ikke mindst ansvar, skyldes det isaer angsten for, at der begås fejl.

”Mange ledere har en forestilling om, at alt skal vaere perfekt. Dermed glemmer de, at innovation ofte opstår af fejl. Selvfølgelig

skal fejl ikke i sig selv vaere et succeskriterium, men illusionen om perfektionisme skal droppes. Når mennesker er klar til tage ansvar, så giv dem da noget ansvar!”, opfordrer Søren Brinch.

Han understreger, at ledelse naturligvis også indeholder andre elementer, som ligger indenfor – men også på kanten af – skiven for Human Ressource Management. Faglig ledelse og administrativ ledelse er bare eksempler på ting, der skal indgå i spaendingsfeltet mellem selvledelse, distanceledelse og primadonnaledelse.

”Den stigende kompleksitet i og udenfor organisationen har påvirket de ansattes behov for ledelse. Der ses et større behov for naervaerende ledelse i dag, i hvert fald når medarbejderne har behov for det, for det kan også blive opfattet som omklamrende, når behovet ikke er der. Så at laese konteksten og behovet er en vaesentlig ledelsesdisciplin nu,” lyder det afsluttende fra Sønderho på Fanø, hvor Vinderledelse holder til.

Lederne skal blive bedre til at delegere og lade vaere med at tro, at de har den eneste sandhed