Fra faglighed til menneskelighed
En af de store virksomheder, Søren Brinch har arbejdet med som ledelsesrådgiver og underviser, ønskede at øge ledelseskraften fordi virksomheden stod foran vaesentlige og store forandringer.
”Vi lider ikke af nogen alvorlige dårligdomme, men vi er nervøse for, at det kan komme til at ske i forandringsprocessen. Så kom og hjaelp os med at øge ledelseskraften i virksomheden, så vi undgår fremtidige eventuelle negative symptomer om fem eller 10 år som for eksempel højt sygefravaer og stor medarbejderomsaetning!”
Nogenlunde sådan lød meldingen til Søren Brinch for nogle år siden fra en direktør i en stor dansk virksomhed. Det var en opgave, Søren Brinch umuligt kunne sige nej til – men, skulle det vise sig, også en stor opgave at få vendt en virksomhed med en ekstremt høj faglighed i ledelsen til en virksomhed kendetegnet af ledelse med menneskelighed.
Søren Brinchs arbejde handlede om ved hjaelp af lederuddannelse og personlig sparring at forvandle de omkring 160 ledere fra specialister til generalister. Alle ledere havde saerdeles staerke fagspecifikke kompetencer. Til gengaeld kneb det noget mere med at se og forstå medarbejdernes ønsker, behov og udviklingspotentiale.
”Opgaven var at skabe et paradigmeskifte fra at vaere faglige specialister til at blive generalister på ledelse – og stadigvaek vaere verdensmester inden for virksomhedens forretningsområde. Min opgave gik blandt andet ud på at laere lederne at se medarbejderne som mennesker i stedet for kun at have fokus på medarbejdernes faglighed. For det er jo fortrinsvis det, vi er, når vi går på arbejde; nemlig mennesker,” pointerer Søren Brinch.
Mennesket i centrum
Situationsbestemt ledelse var en af de allerstørste udfordringer for mange af lederne, og de manglede generelt forståelse for, hvordan de kunne hjaelpe medarbejderne til at vokse og udleve deres potentialer. Det handlede derfor om at få lederne til at forstå, at der var brug for et lederskab med mennesket i centrum.
Som en del af sit arbejde bad Søren Brinch alle lederne om at beskrive sit selv som leder i et essay. Her skulle de blandt andet svare på, hvordan de så sig selv som ledere, og hvilke begraensende faktorer, de oplevede. For først, når lederne selv havde beskrevet deres udfordringer, kunne Søren Brinch tage fat på at hjaelpe dem.
I processen oplevede Søren Brinch, at selvom målet var at skabe et faelles mindset blandt lederne, duede det ikke at presse en ”one size fits all”-tankegang ned over et så stort antal ledere med vidt forskellige forudsaetninger og baggrunde. Og, som Søren Brinch pointerer: Der skal altid vaere plads og rum til det personlige lederskab. Efter timer, dage, uger og måneder med samtaler og klassesessioner lykkedes det at få skabt en ny ledelseskultur, hvor micro management var lagt på hylden, og hvor begreber som delegering og tillid i stedet havde vundet indpas.
”Undervejs i processen var der nogle af lederne, der fandt ud af, at de ikke laengere skulle vaere ledere, men langt de fleste af de omkring 160 ledere blev bestyrket i deres ønske om at gøre en forskel som ledere,” siger Søren Brinch.