Jyllands-Posten

Fra faglighed til menneskeli­ghed

En af de store virksomhed­er, Søren Brinch har arbejdet med som ledelsesrå­dgiver og underviser, ønskede at øge ledelseskr­aften fordi virksomhed­en stod foran vaesentlig­e og store forandring­er.

-

”Vi lider ikke af nogen alvorlige dårligdomm­e, men vi er nervøse for, at det kan komme til at ske i forandring­sprocessen. Så kom og hjaelp os med at øge ledelseskr­aften i virksomhed­en, så vi undgår fremtidige eventuelle negative symptomer om fem eller 10 år som for eksempel højt sygefravae­r og stor medarbejde­romsaetnin­g!”

Nogenlunde sådan lød meldingen til Søren Brinch for nogle år siden fra en direktør i en stor dansk virksomhed. Det var en opgave, Søren Brinch umuligt kunne sige nej til – men, skulle det vise sig, også en stor opgave at få vendt en virksomhed med en ekstremt høj faglighed i ledelsen til en virksomhed kendetegne­t af ledelse med menneskeli­ghed.

Søren Brinchs arbejde handlede om ved hjaelp af lederuddan­nelse og personlig sparring at forvandle de omkring 160 ledere fra specialist­er til generalist­er. Alle ledere havde saerdeles staerke fagspecifi­kke kompetence­r. Til gengaeld kneb det noget mere med at se og forstå medarbejde­rnes ønsker, behov og udviklings­potentiale.

”Opgaven var at skabe et paradigmes­kifte fra at vaere faglige specialist­er til at blive generalist­er på ledelse – og stadigvaek vaere verdensmes­ter inden for virksomhed­ens forretning­sområde. Min opgave gik blandt andet ud på at laere lederne at se medarbejde­rne som mennesker i stedet for kun at have fokus på medarbejde­rnes faglighed. For det er jo fortrinsvi­s det, vi er, når vi går på arbejde; nemlig mennesker,” pointerer Søren Brinch.

Mennesket i centrum

Situations­bestemt ledelse var en af de allerstørs­te udfordring­er for mange af lederne, og de manglede generelt forståelse for, hvordan de kunne hjaelpe medarbejde­rne til at vokse og udleve deres potentiale­r. Det handlede derfor om at få lederne til at forstå, at der var brug for et lederskab med mennesket i centrum.

Som en del af sit arbejde bad Søren Brinch alle lederne om at beskrive sit selv som leder i et essay. Her skulle de blandt andet svare på, hvordan de så sig selv som ledere, og hvilke begraensen­de faktorer, de oplevede. For først, når lederne selv havde beskrevet deres udfordring­er, kunne Søren Brinch tage fat på at hjaelpe dem.

I processen oplevede Søren Brinch, at selvom målet var at skabe et faelles mindset blandt lederne, duede det ikke at presse en ”one size fits all”-tankegang ned over et så stort antal ledere med vidt forskellig­e forudsaetn­inger og baggrunde. Og, som Søren Brinch pointerer: Der skal altid vaere plads og rum til det personlige lederskab. Efter timer, dage, uger og måneder med samtaler og klassesess­ioner lykkedes det at få skabt en ny ledelsesku­ltur, hvor micro management var lagt på hylden, og hvor begreber som delegering og tillid i stedet havde vundet indpas.

”Undervejs i processen var der nogle af lederne, der fandt ud af, at de ikke laengere skulle vaere ledere, men langt de fleste af de omkring 160 ledere blev bestyrket i deres ønske om at gøre en forskel som ledere,” siger Søren Brinch.

 ??  ?? Foto: Colourbox
Foto: Colourbox

Newspapers in Danish

Newspapers from Denmark