Tiden er inde til et opgør med de kendte ledelsesformer

En topleder skal både have et glødende varmt hjerte og acceptere, at alt hvad man gør, skal kunne tåle at blive vurderet ud fra en iskold økonomisk logik.

Som topleder skal man kunne handle kynisk, når det er strengt nødvendigt, for ellers har man ikke en chance. Desvaerre har vi gennem årene fremelsket et ideal af en topleder, som hovedsageligt er kynisk – også i tilfaelde, hvor det ikke er nødvendigt, og hvor et varmt hjerte i højere grad vil skabe vaerdi for virksomheden. Fremtidens ideal mestrer balancen.

De kyniske topledere fyrer og skaerer gerne omkostninger hurtigt og dybt – og de hyldes, fordi det på kort sigt giver pote på bundlinjen. Problemerne viser sig først senere, når kulturen i virksomheden er blevet så frygtbaseret og udsultet, at de bedste medarbejdere og kunderne er løbet andre steder hen.

I den helt modsatte ende af spektret er de topledere, som ikke får skåret nok i tide, og som er bange for at aendre den trygge kultur, fordi deres omsorgsgen dominerer og individet prioriteres over helheden. Også de saetter virksomhedens fundament over styr.

Ingen af de to typer topledere er selvsagt optimale, men de findes ofte i erhvervslivet på grund af en falsk dikotomi mellem dem – dvs. at helheden er delt i praecis to dele, som ikke overlapper hinanden.

Både de topledere, som er dannet af det gamle, patriarkalske system og som alene mestrer den kyniske dimension og de topledere, som mangler handlekraft og tror, at alle ledelsesopgaver kan løses med kaerlighed, vil blive sat uden for døren i fremtiden. Og måske fremtiden er taettere på end vi aner.

Med andre ord er det tid til at gøre op med de ledelsesformer, vi kender, hvis vi gerne vil vaere relevante og skabe resultater fremover.

Sat lidt på spidsen har de gamle dinosaurer forsøgt at skabe den nødvendige forandring, men i alt for mange tilfaelde har løsningen vaeret at gøre mere af det samme, mens der blev tilført flere KPI’er og rapporteringsmøder.

Når organisatorisk placering og titlen på visitkortet samtidig ikke laengere giver påvirkningskraft og følgeskab, gør det blot ondt vaerre.

Polariserede og ensidige ledelsesformer er ligeledes en vaesentlig årsag til de udfordringer, som mange bestyrelser sidder med i dag.

Udfordringer som eksempelvis handler om ikke at kunne agere hurtigt nok ift. aendringer i markedet, forretningsmodeller som er under pres, manglende digitalisering, en alt for homogen ledelseskultur og ikke mindst udfordringer med at tiltraekke (og fastholde) de talenter, som skal danne grobund for virksomhedens udvikling.

Personligt synes jeg, at man som topleder skal have et glødende varmt hjerte kombineret med en grundlaeggende forståelse for og accept af, at alt hvad man gør, skal tåle at blive vurderet ud fra en iskold og rationel økonomisk logik.

Ellers er man naiv og vil aldrig nå til tops – eller i hvert fald ikke overleve laenge nok til, at selv det mest glødende hjerte vil kunne nå at gøre en forskel.

Fremtidens ideal er derfor de proaktive topledere, der naturligt tager ansvar for at skabe en fremtid for dem selv og virksomheden, og som har forståelse for, at succes måles i både finansielle nøgletal og evnen til at skabe et faellesskab, som medarbejderne hver dag har lyst til at bidrage til.

Idealet er de topledere, som mestrer balancen mellem kyniske beslutninger og kaerlig eksekvering.