Diversitet handler kun om én ting: bundlinje

Resultater skabes gennem mennesker, og at ansaette på andet end kompetencer er at løbe fra sit ansvar. Men som topledere er vi nødt til at øve os i at ansaette og inkludere mennesker, som er anderledes end os selv.

Mange elementer i diversitet kan vaere svaere at måle, mens køn er ligetil, og måske netop derfor ender vi ofte i den blindgyde.

Men diversitet må vaere en strategisk prioritet, der investeres i på samme måde som i andre strategiske initiativer, for at løfte os vaek fra ligestillingsdebatten og åbne døren til udvikling og bundlinje.

En undersøgelse fra Boston Consulting Group viser, at de virksomheder, der er i stand til at arbejde med diversitet, klarer sig markant bedre end deres konkurrenter.

For eksempel er indtjeningsnøgletallet ebit i gennemsnit 9 pct. højere i virksomheder med diversitet over middel i deres ledelsesteam. Alene dét tal bør motivere enhver topleder, som hver dag har ansvar for at levere resultater til aktionaererne.

Langsigtede resultater skabes gennem mennesker, og at ansaette på andet end faglige og personlige kompetencer er at løbe fra sit ansvar.

Men som topledere er vi nødt til at øve os i at ansaette, rumme og inkludere mennesker, som er anderledes end os selv. Gør vi ikke det, afskaerer vi os for adgangen til en stor talentmasse, som er afgørende for virksomhedens evne til at levere resultater.

Når vi alligevel ofte ender med at ansaette mennesker, der minder om os selv, er det en naturlig psykologisk mekanisme: Det føles bedre og mere trygt. Den homogene kultur fungerer godt, så laenge medvind giver rygklapperiet optimale betingelser. Når modvinden rammer, er der til gengaeld ingen, der forstår, hvad der sker, og alle fortsaetter med at gentage de gamle mønstre, alt imens top- og bundlinjen siver.

Jeg har selv oplevet at blive fanget i homogenitetsfaelden. Først da en voldsom bølge var ved at vaelte os omkuld, indså jeg, at alle i ledergruppen lignede hinanden, at vi var blevet hjemmeblinde, snaeversynede og ikke evnede at udfordre hinanden. Ud fra et tidsmaessigt perspektiv valgte jeg at hyre en ekstern konsulent, som hjalp os til at åbne øjnene og få os helskindet gennem krisen.

Selv om konsulentens bidrag var både vaesentligt og vaerdifuldt, er det en alt for kortsigtet vej – isaer fordi vi som topledere bliver mødt med flere og flere situationer, som vi ikke har prøvet før, og som kraever handleog beslutningskraft på et helt andet niveau end tidligere. Vi har derfor brug for mennesker, som siger imod, som udfordrer, som sikrer, at virksomheden ikke gror fast, og som modvirker handlingslammelse.

Det er slut med at ensrette, og for at komme homogeniteten til livs må jeg som topleder vaere opmaerksom på mine egne bias og have modet til at udfordre dem. Jeg må tale om inklusion, før jeg taler om diversitet, for hvis jeg alligevel ikke er indstillet på at give en plads ved bordet til dem, som er anderledes end mig selv, er der absolut ingen grund til at invitere dem.