Selskaber tager ved laere af Fuji og Nokia og finder nye veje ud af coronaens skygge

Krisen har tvunget isaer asiatiske virksomheder til at benytte uerkendte kompetencer til at gå ind på nye forretningsområder.

»Vi går ind i Singapore med et brag,« lød det selvsikkert fra Tony Fernandes på en virtuel pressekonference i forrige uge.

Den legendariske og kontroversielle stifter af Air Asia, Sydøstasiens største og mest succesrige lavprisselskab, lancerede hverken nye flyvemaskiner eller nye ruteplaner. Han og selskabet har kastet sig ind i markedet for food-delivery som et af de seneste eksempler på voldsomme forskydninger i strategier og forretningsmodeller i et Asien, der ikke sidder laenge på haenderne, når traditionelle forretningsområder sander til.

Fernandes indledte sit indtog på et nyt og ukendt marked i maj 2020 på hjemmebanen i Malaysia. Hans flåde var lukket ned. Hele industrien sendt til taelling. Der var akut behov for at finde nye pengestrømme til at afbøde skaderne.

Fernandes kiggede dybt i virksomhedens dna og konkluderede, at det var billig transport fra A til B på overpriced markeder.

Takeaway var en klassisk mulighed for disruption på grund af voldsomme kommissioner til de eksisterende spillere. Nu er han så gået ind som lavprisoperatør på et benhårdt marked hos naboen, og ingen kan sige, hvor det ender.

Fernandes er ikke alene. Virksomheder i Asien i saerdeleshed og Vesten i mindre målestok forsøger at udnytte underspillede eller uerkendte kompetencer eller kuriositeter fra småtingsafdelingen til at generere omsaetning.

Et internationalt eksempel er hotelkaeden Four Seasons, der driver 120 af verdens bedste hoteller skabt som individuelle oaser af luksus, kunst, kultur og service. De enkelte hoteller har brede rammer for, hvordan de indretter sig. Men på enkelte punkter er der krav om ensartethed: Blandt andet sengene. Four Seasons bryster sig af at have verdens bedste senge – og at det er den samme type kroppen møder, uanset hvor man tjekker ind over hele verden.

Indtil coronaen knockoutede hotelindustrien, var salg af senge og madrasser kun interessant for feinschmeckere.

Nu er hele »soveoplevelsen«, som det hedder i reklamerne, inklusive madrasser, hovedpuder, lagner og betraek, blevet lanceret på internettet som et middel til at veksle et staerkt brand til omsaetning.

Savner japanerne deres flymad, kan de nu købe den i supermarkeder, stormagasiner eller på internettet.

Da Nagoya Air Catering oplevede det daglige salg af de traditionelle bento-bokse – japanske madpakker – til den lokale lufthavn falde fra 6.000 til 100, vendte firmaet blikket mod landjorden. Nu behøver man ikke sidde i luften for at indtage et måltid af japansk, asiatisk eller europaeisk flymad. Man kan ovenikøbet købe en boks med Kobe-bøf, der normalt hører til på første klasse.

Cateringselskabet overvejer nu at udvide til døgnkiosker og planlaegger at lancere et specialmåltid, som oprindeligt blev leveret til flybesaetninger. Det store nationale selskab ANA har taget ideen op og saelger nu også flymad online.

Tilsvarende har Singapore Airlines indrettet nogle af de ubenyttede fly som restauranter og tilbyder også at bringe maden ud. Endda inklusive kok, hvis man er parat til at betale.

Historisk er der mange eksempler på virksomheder, der tvunget af en uforudset udvikling eller en krise med succes har skiftet forretningsmodel ved at kigge dybt i kassen med kompetencer i stedet for at kaste håndklaedet i ringen.

Et klassisk eksempel er Fuji. I sidste halvdel af 1900tallet verdens førende producent af film til fotografiapparater. Med mobiltelefonens fremdrift styrtdykkede det marked. Fuji fandt ud af, at en af selskabets kernekompetencer var behandling af kemikalier, og i dag er den gamle fotogigant forvandlet til et førende selskab inden for kosmetik, medicinske produkter og bioteknologi.

Andre historiske eksempler er Shell, der oprindelig importerede asiatiske muslingeskaller til en specialbutik i London (deraf navn og logo) og Nokia, der startede med at saelge gummistøvler.

Tilsvarende har Singapore Airlines indrettet nogle af de ubenyttede fly som restauranter og tilbyder også at bringe maden ud.

Lektien fra dem er, at man ikke behøver at opfinde den dybe tallerken igen, selv om kerneforretningen er ramt af en meteor.

Kunsten er at identificere produkter, services eller faerdigheder, som allerede eksisterer, og som kan generere omsaetning, mens hovedforretningen er underdrejet. Og at vaere så let på fødderne og omstillingsparat, at man om nødvendigt er klar til at tage skiftet fuldt ud baseret på gode ideer, kapital og en organisation, der kan gå helhjertet ind i en overlevelsesproces på andre praemisser end de kendte.