Sweco-topchef ser resultater ...
CAMILLA BERGSAGEL NIELSEN
Når Dariush Rezai møder medarbejdere, der siger: »Nej, hvor er det synd, at det ikke gik med ham eller hende, for vedkommende var ellers en god leder,« taenker han: Nej, det var vedkommende jo desvaerre ikke.
»Det kan godt vaere, at han eller hun var elsket, sympatisk og sød, men resultaterne blev ikke leveret,« siger Dariush Rezai.
Det er ifølge topchefen for rådgivervirksomheden Sweco Danmark, der leverer ingeniør- og arkitektløsninger, sjaeldent, at forretningsresultater fylder meget, når man taler om god ledelse. Det er en skam, mener han. Resultatorienteret ledelse fylder meget i hans egen ledelsestilgang:
»Skaber man ikke resultater, er man som leder ikke en succes, uanset hvor glade og tilfredse medarbejderne og kunderne er.
God ledelse er at skabe langtidsholdbare resultater.«
Med det mener han, at man skal investere i medarbejdere, faglighed og kunderelationer:
»Ellers er resultaterne ikke baeredygtige, og succesen er kortvarig og direkte destruktiv.«
For at skabe resultater er målrettethed, disciplin og vedholdenhed ifølge Dariush Rezai nøgleord. Det er også ord, han bruger, når han skal beskrive konkurrenceridning, som han brugte flere timer om dagen på, indtil han fyldte 18 år, hvor han i stedet valgte at fokusere på karriere og familie.
Tillid er en forudsaetning for at praestere
En god praestation af hesten kraever ligesom god ledelse ifølge Sweco-topchefen opbygning af tillid og motivation.
»Konkurrenceridning er ikke en solosport, som mange tror. Det er en udpraeget holdsport. Du har som rytter det fulde ansvar, men er samtidig 100 pct. afhaengig af hestens performance,« siger Dariush Rezai.
Selv om han har lagt konkurrenceridningen bag sig, rider han jaevnligt på sin søsters hest.
»Gør du det til en magtkamp, er du faerdig. Den ydmyghed har jeg taget med mig i min ledelsesopgave,« uddyber han.
Han er i løbet af sin karriere som leder blevet bevidst om, at ledelse også i meget høj grad er en holdsport.
»Som ung leder kunne jeg godt have en tendens til at tro, at jeg nok skulle få det hele til at fungere, hvis bare jeg gjorde de rigtige ting,« siger Dariush Rezai.
Vigtigheden i at have det rigtige hold omkring sig gik for alvor op for ham, da han i et tidligere job stod med en turnaroundcase. Efter en proces på ca. et halvt år var konklusionen, at han blev nødt til at foretage udskiftninger i det hold af ledere og medarbejdere, han havde omkring sig.
»Mit liv som leder blev så meget lettere med det samme. Som leder har man en stor opgave i at skabe de rette rammebetingelser, men man kommer ikke uden om, at det også betyder enormt meget, hvilke spillere man har sat på banen,« siger direktøren og fortsaetter sammenligningen med fodbold:
»Som fodboldtraener udarbejder du en traeningsplan og laegger en taktik, men hvis du ikke har nogen dygtige fodboldspillere, kan du ikke vinde Champions League.«
Advarsler og traditionel taenkning
Når Dariush Rezai vaelger at foretage udskiftninger på sit eget hold, er det ikke altid, at den pågaeldende person har set fyringen komme:
»Det kan nogle gange godt opfattes lidt hårdt, fordi følelsen kan vaere, at man ikke er blevet advaret. Men det er traditionel taenkning at give advarsler og sige, at nu har du tre måneder til at gøre det bedre. Den fremgangsmåde tror jeg ikke på.«
Det betyder ifølge Sweco-direktøren langtfra, at han siger farvel til ledere under sig, hvis resultaterne halter, eller der på anden vis er modgang.
»Tror jeg på, at du kan arbejde dig igennem det, skaber vi et fortroligt og tillidsfuldt rum, hvor vi hjaelper hinanden. Hvis jeg ikke tror på, at du er den rette til at løse udfordringerne, er det bedre at tage konsekvensen af det tidligt,« siger Dariush Rezai.
Han har igennem sin karriere set eksempler på chefer, der har givet medarbejdere opgaver, de ikke kan bunde i:
»Når medarbejderen efterfølgende ikke performer, laegger chefen endnu mere pres på medarbejderen, som til sidst knaekker. Og når medarbejderen har vaeret sygemeldt i lidt tid, så fyrer man vedkommende. Det er langtfra i orden.«
Derfor har han gjort en dyd ud af at sige farvel til medarbejdere, inden det kom dertil.
»Hvis jeg ikke ser dem i stand til at arbejde sig ud af en problemstilling, mener jeg, det er mere ordentligt at sige farvel, inden det hele bryder sammen,« siger han.
Risikerer du ikke at sige farvel til nogen, der måske godt kunne løse det i sidste ende?
»Absolut, men nu er det heller ikke sådan, at jeg har en lang track record af fyringer bag mig.«
Frygter ikke fyring
Selv frygter topchefen ikke at blive fyret.
»Hvis hele min identitet og selvopfattelse hvilede på direktørrollen, ville det jo vaere en menneskelig deroute at få en fyreseddel. Jeg vil selvfølgelig blive påvirket af det på det personlige plan, men bange for det er jeg ikke.«
Det haenger sammen med, at han ikke har sat sig selv og sin familie hårdt økonomisk på hjemmefronten. Sammen med sin familie 2017-: Adm. direktør i Sweco Danmark. 2011-2017: Først direktør for Eltel Networks forretningsområde inden for mobil telekommunikation i Norden og senere global koncerndirektør for hele koncernens forretningsben. 2008-2011: Chefkonsulent, strategi i Accenture. 2006-2008: Produktionsdirektør i NCC Telecom.
2004-2006: Direktionsassistent for NCC Constructions danske adm. direktør. 2000-2004: Ledelseskonsulent i Deloitte. Sidder desuden i et såkaldt advisory board for organisationen Gadens Børn, der beskaeftiger sig med at hjaelpe gadebørn i Indien.
Er født og opvokset i Greve, hvor han stadig bor. Er gift og har en søn på 18 år.
Er uddannet cand.polit. fra Københavns Universitet i 1999. Har sidenhen taget forskellige ledelsesuddannelser fra Insead og IMD Business School.
Født 7. oktober 1975.
Man kan nemt overpraestere inden for et område, hvis det ikke er vigtigt nok. DARIUSH REZAI, ADM. DIREKTØR I SWECO DANMARK
Det betyder ifølge topchefen langtfra, at ledelsen i Sweco er inde over alt i detaljer:
»Medarbejderne har meget at sige, i forhold til hvordan de løser en opgave.«
Teamledere beslutter selv
Sweco Danmark, som har 1.300 ansatte, har med Dariush Rezai i spidsen fået en decentral ledelsesstruktur mod en tidligere topstyret organisationsstruktur.
Nu er der fire ledelseslag fra top til bund, og det ledelseslag, der i det daglige har allermest kontakt med kunderne – teamlederne – kan traeffe de fleste beslutninger selv.
»Den bedste oplevelse til kunderne giver vi ved at vaere så ubureaukratiske og agile som muligt. Det gør vi ved at placere så meget ansvar og så mange beføjelser så langt ude i organisationen som muligt,« siger han.
I praksis betyder det, at teamlederne har fuldt budgetansvar og ansvaret for at hyre og fyre.
»De har de bedste forudsaetninger for at traeffe de rigtige beslutninger i forhold til kunden, projektet og organisationen. Det er mit mantra, og det udlever vi ret kompromisløst,« siger Dariush Rezai.
Men han understreger, at det langtfra er ensbetydende med, at de er helt alene:
»Det er et emne, jeg savner lidt i den traditionelle ledelsesdiskussion. Normalt har du enten nogle, der mikrostyrer, eller nogle, der uddelegerer ansvaret og traekker sig fuldstaendig tilbage. Jeg mener, den rigtige vej at gå er at give folk ansvaret, men samtidig vaere taet på. Jeg følger meget taet op på udviklingen i de forskellige ansvarsområder,« siger han.
Og det gaelder ikke kun, når der er tale om udfordringer og problemer. Tvaertimod mener Dariush Rezai, at det er mindst lige så vigtigt at vaere taet på medarbejdere i medvind:
»Jeg er hårdest og går mest til stålet over for medarbejdere, der arbejder på et projekt, der kører godt. De har overskuddet til at arbejde med sig selv og udvikle sig. Hvis medarbejdere er i modvind, er det mere et spørgsmål om som leder at hjaelpe og skabe så meget tillid, at de tør taenke højt og tvivle sammen med dig.«
Topchefen anerkender, at det godt kan blive opfattet som utaknemmelighed, hvis han kraever mere af en medarbejder, der f.eks. er foran sit budget, men siger samtidig:
»Hvis jeg har rekrutteret de rigtige medarbejdere omkring mig, så har de selv en aergerrighed og lyst til at udvikle sig.«