Alexander Lerche har overtaget foraeldrenes livsvaerk …
SILLE WULFF MORTENSEN
»Lige der, hvor ”Harry Potter” møder ”Døde Poeters Klub”. Lige der, hvor man siger opdragelse og elite uden at sige undskyld. Lige der ligger Herlufsholm Kostskole …«
Nogenlunde sådan indleder journalist Anders Agger en dokumentarserie om kostskolen lidt uden for Naestved, der bliver sendt i bedste sendetid på DR i efteråret 2005 og over otte afsnit følger nogle af skolens elever og deres liv.
I den anden ende af landet sidder Alexander Lerche i sit midtjyske barndomshjem og ser udsendelserne med sine foraeldre. Han går i 8. klasse og bliver med det samme betaget. Han beslutter, at året efter vil han ikke på efterskole alligevel, han vil på Herlufsholm.
Ingen i familien har gået på den kendte navnkundige kostskole, og da han begynder året efter, er der da heller ingen, der kan huske, hvornår en elev sidst er kommet fra Herning. Det er mere normalt, at foraeldrene bor i Hongkong.
Men Alexander Lerche elsker det. Traditionerne, højtideligheden, at der er fokus på pligt og ansvar. Så meget, at han beslutter at blive der de tre år i gymnasiet med.
»Herlufsholm er fantastisk for mig. Den bedste måde at beskrive det er den sidste dag. Hvor man måske normalt ser efterskoleelever stå og graede over, at de skal forlade deres venner, så var der ingen, der graed, da vi stoppede på Herlufsholm. Vi vidste, at vi var venner for livet.«
Fra kostskoleelev til direktør
Selv om han som 14-årig måske overraskede både familie og venner med sit valg af skole, giver det masser af mening, når man møder nu 29-årige Alexander Lerche.
I dag er han adm. direktør og medejer i familievirksomheden Selfmade, der indtil for nylig hed Stoff & Stil.
Butikskaeden, der handler med stof, garn og andre hobbyartikler, blev stiftet af hans foraeldre, Peter og Marianne Lerche, i 1980.
I 2009, da Alexander Lerche, der er deres yngste søn, netop er blevet student fra Herlufsholm,
vil de saelge livsvaerket. Men han taler dem fra det.
»Jeg vidste, at hvis jeg ikke sagde noget lige dér, ville jeg miste muligheden resten af livet. Og jeg var ikke klar til at afskaere mig fra den. Så jeg bad dem om at holde ud i tre år,« forklarer han.
De tre år skal han bruge på at laese økonomi og jura på Copenhagen Business School (CBS) og arbejde på afstand i familievirksomheden, der har hovedkontor i Herning. Fra det øjeblik er banen kridtet op foran ham.
»Jeg tror bedst, at man kan sammenligne det med at overtage familiens gård. Det er en naesten ubeskrivelig følelse af, at man har en forpligtelse til at føre noget videre,« siger Alexander Lerche.
»Der er mange, der måske ser forpligtelse som noget negativt. Men det kan vaere positivt på mange måder, fordi det stiller krav til en som menneske. Jeg har aldrig haft noget imod, at der blev stillet krav til mig. Jeg ser ikke forpligtelse som en fjende.«
En byrde på børnene
Med bacheloren inden for baeltet arbejder han i tre år i forskellige stillinger i virksomheden. Familien ansaetter i første omgang en adm. direktør udefra til at tage sig af driften.
Men da Alexander Lerche efter to år kommer tilbage igen som faerdiguddannet kandidat, går der ikke lang tid, før han bliver topchef.
»Mine foraeldre har aldrig regnet med, at jeg eller en af mine søskende ville tage over. De har tvaertimod haft svaert ved at laegge den byrde på os og har flere gange foreslået et salg, så vi slap for bekymringerne. Det er jo en lettere løsning på mange måder. Men det er ikke den rigtige for mig.«
I dag er ejerskabet i virksomheden fordelt i tre lige store dele mellem Alexander Lerche og hans to søskende, Michael og Rikke.
Foraeldrene har sluppet tøjlerne.
»Jeg ved, at det er et problem i mange familieejede virksomheder, at den tidligere generation ikke kan lade vaere med at blande sig. Men de har faktisk undgået det og har vist os den støtte, der skulle til, for at vi selv kan traeffe valg. De er en slags mentorer, og vi diskuterer også forskellige ting, men de tager aldrig en beslutning hen over mit hoved,« siger Alexander Lerche.
Navneskifte og en ny strategi
Efter et par år ved roret er han nu for alvor klar til at saette sit eget aftryk på virksomheden, og en ny og omfattende strategi har set dagens lys.
Stoff & Stil er blevet til Selfmade, der er fokus på en mere international profil, og timingen ser ikke ud til at vaere bedre. Selfmade rammer en voksende trend, og at strikke og sy selv har ikke vaeret så populaert laenge, som det er nu.
»Den overordnede ambition er at blive et seriøst livsstilsbrand. Vi vil gerne puste nyt liv i det at sy og designe sit eget tøj som en hobby, og vi rider selvfølgelig også på en
Jeg er vist bare ikke typen, der taenker et enkelt år ud i fremtiden. ALEXANDER LERCHE, ADM. DIREKTØR, SELFMADE
samfundsmaessig bølge lige nu, hvor der er fokus på blandt andet baeredygtighed. Vores største konkurrent er faktisk Netflix, for det er folks tid, der er mest svaer at fange,« siger Alexander Lerche.
Et mål på 3 mia. kr.
I dag er der 730 ansatte, og kaeden består af 29 butikker i fem lande. Sidste års omsaetning lander omkring 400 mio. kr.
Visionen er at nå 3 mia. kr. inden for 10 år, fortaeller Alexander Lerche. Men skynder sig at tilføje, at det langtfra er sikkert, at virksomheden når det.
»Vi kunne ret hurtigt regne ud, hvordan vi skulle nå 1 mia. kr. i omsaetning, og hvor mange butikker vi skal åbne om måneden for at nå det. Det kraevede ikke meget af os, og det var ikke den udfordring, vi ledte efter. Så vi sagde 3 mia. kr. og kiggede over på vores CFO, som ikke rigtig kunne svare på, hvordan vi skulle nå det. Og så var det en god målsaetning. Vi vil gerne stille krav til os selv,« forklarer Alexander Lerche.
Egentlig synes han, at Selfmade har en god størrelse nu, tilføjer han.
»Jeg er på fornavn med rigtig mange medarbejdere, og det vaerdsaetter jeg. På den anden side er der nogle fordele ved at blive større og dermed have mere indflydelse i samfundet. På den måde er vaeksten nødvendig, men det er vigtigt for mig, at det ikke er vaekst for vaekstens skyld. Vi skal ikke have flere penge ud af det. Vi er ikke ekstravagante i vores familie.«
Gennemsnitsalderen blandt medarbejderne i Selfmade er aeldre end Alexander Lerches, og flere af de ansatte har vaeret i virksomheden, naesten lige så laenge som den har eksisteret – og laengere end han har levet.
»Jeg føler, at jeg de seneste tre år virkelig har skullet laere en hel masse. Det har vaeret vigtigt for mig at lytte en masse. Fordi man får en stor, fed titel, er det jo ikke ensbetydende med, at man er den dygtigste i virksomheden til at vaere leder. Og jeg havde hverken erfaring eller uddannelse inden for ledelse, så det var vigtigt for mig først og fremmest at vaere ydmyg i forhold til den opgave.«
Men selv om de har mere erfaring, har de ikke vaeret svaere at stille sig i spidsen for, og der har ikke vaeret stor modstand mod f.eks. at aendre navn og lave ny strategi, fastslår Alexander Lerche.
»Jeg ved godt, at strategi mange steder er top down, men her er det i lige så høj grad drevet af hele organisationen – og det er svaert at have modstand mod noget, man selv har vaeret med til at forme,« siger han.
»Jeg tror, at det føles rigtigt for mange. Og jeg tror, at mange ser frem til at vaere i en virksomhed, som er lidt mere formålsdrevet og orienteret mod et staerkt vaerdisaet.«
Og hvad siger dine foraeldre til forandringerne?
»Jeg har indtryk af, at de har det fint med, at den nye generation har et projekt, som er et andet end deres,« siger Alexander Lerche.
»Inden man går ind i et generationsskifte, kan man måske tro, at det hele handler om tal. Om det praktiske i overdragelsen. Men tallene er det mindste. Det er der jura og lovgivning, der styrer. Det er langt større, at det er en selv, ens familie og medarbejderne ude i virksomheden, det handler mest om.«
Bliver du nogensinde intimideret af, at det er dine foraeldres livsvaerk, som du sidder med ansvaret for?
»Det er jo en balance. Hvis du ikke udvikler dig, så afvikler du, når du er i retail .Og på den måde giver det mig ro i maven at have taget en beslutning om at skabe en ny strategi. Men når det er sagt, så laver vi jo ting om også ude i butikkerne, og jeg er da nervøs for, hvordan kunderne tager imod det, at vi også sigter mod et yngre segment. Hvad siger vores stamkunde på 60 år til det?«
De naeste 10-20 år
Taenker du i dag, at du skal arbejde med virksomheden resten af livet?
»Ja og nej. Måske skal den gives videre til naeste generation. Måske skal jeg arbejde med den i 20 år, og så er det det.«
20 år er jo også et godt stykke tid …
»Ja. Men jeg taenker, at de naeste 10 år går med at få det her Selfmade-projekt op at stå. Og så er jeg vist bare ikke typen, der taenker et enkelt år ud i fremtiden.«