Braetspilsdrømmen smuldrede, mens hun havde munden fuld af skumfiduser

Man skal gøre noget 100 pct. Ellers skal man lade helt vaere. Sådan lyder budskabet fra Stine Schulz, som har en bristet spildrøm bag sig. I dag har hun fuld fart på sit nye ivaerksaettereventyr Learningbank.

5.000 braetspil var på vej hjem fra Kina. Stine Schulz fik løbende beskeder om, hvor langt containeren med spillene var nået på ruten med skib. Dag for dag blev hendes haender mere og mere svedige, for hun havde endnu ikke solgt et eneste spil.

»Det kunne godt vaere, at du skulle prøve at ringe til nogle butikker og spørge, om de synes, at spillet er godt,« taenkte Stine Schulz.

Hun var bange. Hun havde i 2008 produceret drukspillet Pukemaster, som hun en aften på hjemegnen Falster seks år tidligere havde opfundet sammen med en veninde.

Prototypen var skabt af pap, som var klippet ovalt som en daekkeserviet og klistret ind i en masse tape, så spillet var vandtaet. Og så var det forsynet med to hanke lavet af sorte gummilister fra vinduesviskere, så man kunne transportere det med sig.

Hun syntes selv, at det var et fedt spil, og med rigtige braetspilsmaterialer troede hun, at det ville blive en succes.

»Men at ringe til nogen for at spørge, om de ville betale for det, var angstprovokerende. Det smarte ved at undlade at ringe er, at så får man i hvert fald ikke et nej,« fortaeller Stine Schulz.

Til sidst fik hun ringet til Indeks Retail, som bl.a. står bag Bog & Idé-kaeden, og efter et enkelt møde havde hun solgt de første 3.500 spil.

Derfra gik det hurtigt. Stine Schulz nåede at saelge omkring 13.000 spil, og det blev oversat til seks sprog – finsk, svensk, islandsk, tysk, engelsk og hollandsk.

»Det er jeg meget stolt af, men jeg tjente naesten ingen penge pr. spil. Pengene røg bare ned i et hul og daekkede nogle af de penge, jeg havde lånt af banken,« fortaeller hun.

Og så ramte finanskrisen. Indkøberne holdt på pengene og købte meget mindre ind i 2009. Derfor endte Stine Schulz med at skrinlaegge drømmen om at skabe en lønsom forretning baseret på Pukemaster.

»Det var dømt til at gå galt. Det var sindssygt dyrt at få spillet ud i handlen. De rigtige råvarer kostede en del, så var der told og skat, og så kom det dyre distributionsled. Oveni kom finanskrisen,« konstater Stine Schulz.

CAMILLA BERGSAGEL

Forkerte beslutninger

I dag er hun på sjette år adm. direktør for den digitale laeringsplatform for virksomhe

den Learningbank, som har store virksomheder som McDonald’s, Vivino og Danske Bank blandt sine kunder.

Hun har stiftet og bygget selskabet op på egen hånd, men har ad flere omgange lukket investorer ind i ejerkredsen – også nogle, der viste sig at vaere forkerte for hende. Hun har også taget mange forkerte beslutninger i Learningbank, før hun traf de rigtige.

»Jeg er ikke bange for at fejle. Mange af de fejl, jeg har begået, har resulteret i, at jeg i dag er god til at skabe koncepter.«

Inden Stine Schulz fik idéen til Learningbank, gik der en årraekke, hvor hun prøvede forskellige ting af.

De skrantende indtaegter fra Pukemaster forsøgte hun at kompensere for ved at saelge et foredrag om sig selv til bl.a. handelsskoler. »Fejl og fuckups« hed foredraget, som handlede om at tage munden for fuld. Derfor stod hun og de fremmødte og proppede så mange skumfiduser ind i munden som muligt. Budskabet var, at man ikke har det saerligt godt, når man har munden for fuld.

Selv havde hun langtfra laert at følge sit eget budskab:

»Jeg prøvede bare at holde skruen i vandet. Det var svaert. Jeg prøvede laenge at få Pukemaster til at blive til noget, samtidig med at jeg fik et job. Enten skal man gøre noget 100 pct., eller også skal man lade helt vaere.«

Det gik hverken med Pukemaster eller med jobbet som business-to-business-konceptmager hos Go Dream. Efter kun tre måneder i oplevelsesgave-virksomheden stoppede de gensidigt samarbejdet.

I opbygningen af den nye virksomhed Learningbank gik alt heller ikke som planlagt de første år.

Virksomheden er en såkaldt software as a service-virksomhed (SaaS), som saelger en laeringsplatform, hvor virksomheder kan bygge laeringsforløb for medarbejdere, straks de har underskrevet ansaettelseskontrakten. På platformen ligger der bl.a. forløb om GDPR samt diversitet og inklusion.

I de første år var stort set alle løsninger skraeddersyet til de enkelte virksomhedskunder.

»Vi var i gang med at blive en konsulentforretning, men det har aldrig vaeret min drøm,« siger Stine Schulz.

En ny retning

Drømmen var i stedet at opbygge en stor softwarevirksomhed, som kunne tjene en masse penge, men som også ville hjaelpe medarbejdere i massevis verden over.

Det kraevede ifølge Learningbank-stifteren et opgør med for mange af de skraeddersyede løsninger og en opbygning af en base med mere ensartede forløb, som abonnerende virksomheder kunne få adgang til.

»Den eneste måde, vi kunne skalere forretningen i det tidligere setup, var ved at ansaette nogle flere medarbejdere. Vi havde så meget knowhow til at opbygge en god laeringsplatform, som langt flere virksomheder kunne få gavn af. Det kostede bare nogle flere penge.«

Stine Schulz tager sig til panden, mens hun fortaeller om et møde i slutningen af 2017 med de tre investorer, hun oprindeligt havde lukket ind i ejerkredsen. Her luftede hun sine tanker om at aendre retningen for virksomheden. De var positive, lige til de hørte, hvad planen kostede.

»Til det møde taenkte jeg, at jeg slet ikke vidste, hvordan jeg skulle fortsaette.«

Investorerne gentog noget, de havde sagt flere gange før:

»Du aendrer hele tiden mening.«

Det ramte hårdt, men i dag preller sådanne bemaerkninger af på Stine Schulz, som mener, at det er helt i orden at aendre holdning.

»Jeg skifter holdning, fordi jeg hele tiden bliver klogere. Jeg ville ønske, at nogen dengang havde fortalt mig, at det er okay at aendre mening.«

Stine Schulz advarer andre spirende ivaerksaettere om at lytte, når folk siger, at man aldrig må give op.

»Jo, det må man godt. Som ivaerksaetter er det sundt at opgive den plan, man har, og finde en ny. Det er en kaempe styrke at kunne acceptere, at den idé, man først havde, viste sig at vaere dårlig. Fiaskoen ligger for mig at se i stedet i at holde fast i noget, der ikke fungerer.«

Hun opgav selv helt den første plan med mange skraeddersyede laeringsforløb kort efter mødet. Hun stillede sine medejere et ultimatum. Enten kunne de hive flere penge op af pengepungen for at støtte hendes nye plan, eller de kunne købe hende ud og fortsaette uden hende.

»Det var en ret stor forløsning. Det kan godt vaere, man har en ivaerksaetterdrøm, men hvis man finder ud af, at det føles forkert i maven, skal man virkelig stoppe. Ellers braender du ud eller kommer til at fortsaette med at tage de dårlige valg for til sidst måske at lave et meget stort hul i jorden,« siger Stine Schulz.

Det betød i sidste ende et farvel til investorkredsen, som Stine Schulz fik hjaelp af nye investorer til at købe ud.

Jeg bliver stadig lidt aergerlig over, at spillet ikke klarede den. STINE SCHULZ, STIFTER AF OG ADM. DIREKTØR I LEARNINGBANK

To-tre kunder og en plan

De nye pengefolk købte ind i hendes nye plan, og i dag er der vendt op og ned på forretningen. I starten af 2018 kom kun 20 pct. af Learningbanks indtaegter fra månedsabonnementer og 80 pct. fra enkeltsalg med skraeddersyede løsninger. I dag er det omvendt.

»Jeg fik luft til at traekke vejret og traeffe de rigtige valg. Mit råd til andre ivaerksaettere er, at man altid skal sørge for at få nok penge ind til at få styr på selve produktet fra starten af. Det koster bare flere penge og tager laengere tid, end man forventer,« konstaterer hun.

Men hun anerkender samtidig, at det kan vaere svaert. Og hun mener ikke selv, at hun kunne have handlet meget anderledes, da hun første gang solgte en bid af sin virksomhed til en lav vaerdiansaettelse:

»Vi havde ikke andet end to-tre kunder og en plan, så jeg kunne naeppe have gjort meget andet. Men i dag er der bedre muligheder for at låne penge som ivaerksaetter. Man skal i hvert fald vaere klar over, at man skal bruge penge for at tjene penge.«

Learningbank har mere end fordoblet sin medarbejderstab siden 2017 og har i dag 52 ansatte på lønningslisten. Allerede i løbet af det naeste års tid forventer Stine Schulz endnu en gang at se en fordobling.

Stolt af sit braetspil

Virksomheden giver fortsat underskud og kom ud af 2020 med en bundlinje på minus 2,6 mio. kr. Ifølge Stine Schulz kunne Learningbank ramme breakeven – altså ikke laengere give underskud – naeste år, men valget falder i stedet på at fortsaette med at investere massivt i vaekst og udvikling af laeringsplatformen.

Målet er at blive en unicorn, som er betegnelsen for en privatejet ivaerksaettervirksomhed med en vaerdi på over 1 mia. dollars, og Stine Schulz tror, at det er inden for raekkevidde:

»Mit bud er, at vi kan blive det allerede om en fem års tid.«

Men for hende handler målet ikke om at score en stor gevinst ved at saelge til den tid og laegge Learningbank bag sig.

»Jeg er et godt sted og ser mig selv blive i virksomheden i meget lang tid. Der er ikke ret meget andet, der giver mere mening for mig end at gøre mennesker glade ved at gøre dem bedre. Det mener jeg, at Learningbank gør,« siger hun.