Diversitet i ledelsen er også en mental proces

Mange årsrapporter indeholder fine billeder, der skal signalere mangfoldighed i ledelsen. Men billederne siger ikke meget om den reelle tilstand i ledelseslaget. Hvis forskellighederne ikke bringes i spil i ledelsesbeslutningerne, er det ren staffage. Arb

Det er efterhånden velkendt – og dokumenteret i mange forskellige undersøgelser – at virksomheder med diversitet i ledelsen klarer sig bedre end dem, hvor ledelsen består af ensartede profiler.

Det gaelder ikke kun i forhold til køn, men også etnicitet og alder. Jo større mix, desto bedre performer virksomhederne både indtjeningsmaessigt, og når det kommer til innovation.

Blandt andre McKinsey har dokumenteret dette. Min egen erfaring som mangeårig leder i den internationale softwareindustri er den samme.

Men min oplevelse er også, at vaerdiskabelsen udhules eller helt udebliver, hvis der kun er fokus på at skabe balance på papiret. Det ser selvfølgelig godt ud, når virksomheder kan vise billeder af en mangfoldig ledelse i årsrapporterne, men hvis ikke forskellighederne bringes aktivt i spil i ledelsesbeslutningerne, er man faktisk lige vidt.

Den forretningsmaessige vaerdi, som McKinsey og andre dokumenterer ved diversitet, opnås ikke med glansbilleder, men gennem ”diversity of thoughts”. Det er mangfoldigheden i de input og synspunkter, ledelsen diskuterer, der kan rykke en virksomhed vaerdimaessigt og økonomisk.

Derfor er diversitet i ledelsen også i høj grad en mental proces, fordi man skal give slip på rutinerne og plads til forskellige tankesaet.

Jeg tror, at det er her, skoen for alvor trykker i forhold til diversitet. De fleste ledere kan nikke genkendende til, at det er lettere at ansaette folk med den samme baggrund, som taenker ens og derfor hurtigere kan nå til enighed om retningen. Men det er også denne rutinemaessige tilgang, der fører til stagnation og manglende dristighed, som kendetegner nogle bestyrelser.

Når alle i ledelsen har mere eller mindre den samme verdensopfattelse, er det vanskeligt at opdage nye fremgangsmåder og skifte spor. Det gaelder i toplaget af virksomheden, men også i forskellige afdelinger som udvikling, produktdesign og kundeservice, hvor mangfoldige teams har lettere ved at ramme plet i forhold til kundernes ønsker, end ensartede teams har.

Mangel på diversitet har i øvrigt også en direkte indflydelse på fastholdelse af medarbejdere. Medarbejdere, som oplever, at deres egen identitet ikke er repraesenteret på arbejdspladsen, har en svagere tilknytning til arbejdsstedet, som må døje med højere medarbejderudskiftning og derved lavere produktivitet. Det er vaerd at skrive sig bag øret i den nuvaerende arbejdsmarkedssituation.