Sundhedsprofessorer: Kraeftafdeling blev svigtet af ledelsen

Mave- og tarmkirurgisk afdeling på Aarhus Universitetshospital (AUH) fik masser af ansvar, men ikke hjaelp til at løfte det, lyder vurderingen fra landets tre førende sundhedseksperter.

Aben sidder på din skulder, og den bider fra sig. Men du har ingen muligheder for at fjerne den, og der er heller ingen, som hjaelper dig i nøden.

Det er på kort form den konklusion, de tre førende sundhedsprofessorer i Danmark drager, når de skal vurdere baggrunden for kraeftsagen på mave- og tarmkirurgisk afdeling (MTK) på Aarhus Universitetshospital, hvor over 300 kritisk syge kraeftpatienter ikke har fået behandling inden for de lovbefalede ventetider.

I en kronik i Jyllands-Posten torsdag peger sundhedsprofessor Kjeld Møller Pedersen, Syddansk Universitet, på, at det netop er ledelsesforholdene på afdelingen og kontakten til hospitalsledelsen og til regionsrådet og direktionen helt i toppen af organisationen, som er baggrunden for de konkrete og massive problemer. Han laener sig op ad en analyse fra konsulentfirmaet Implement, som Region Midtjylland har bestilt.

»Når det er gået så galt i den konkrete sag, skyldes det, at ansvaret er placeret ude på afdelingen og nogle gange ligefrem i de enkelte teams, og decentral tilrettelaeggelse er faktisk et sundt princip, som er udbredt i hele sundhedsvaesenet. Men for at kunne løfte ansvaret skal afdelingen have tilsvarende handlemuligheder, og det har ikke vaeret tilfaeldet i den konkrete sag,« lyder det fra sundhedsprofessoren.

Han saetter samtidig en meget kritisk finger på, at når afdelingen kommer i massive problemer og ikke kan løse problemerne, er der for ringe hjaelp at hente – både i hospitalets ledelse og i regionstoppen, som Kjeld Møller Pedersen siger:

»Afdelingen har vaeret overladt til sig selv, selv om den forsøgte at råbe op om problemerne. Afdelingen måtte – Gud bedre det – selv sidde at forhandle priser med udenlandske hospitaler, og ingen kom den til undsaetning,« siger han, der ikke vil påstå, at den form for »dysfunktionalitet,« som det hedder i Implement-rapporten, er gaeldende i alle regioner eller på samtlige sygehuse.

»Alle kører med decentral ledelse, men jeg tror ikke, at problemerne er så massive andre steder. Men sagen fra AUH er et vigtigt wakeupcall til alle om, at en decentral ledelsesstruktur også kraever høj grad af opmaerksomhed i de højere ledelseslag,« siger han.

I Det Nationale Forskningsog Analyseinstitut for Velfaerd (Vive) har sundhedsprofessor Jakob Kjellberg samme analyse, og han understreger, at decentralt behandlingsmaessigt og økonomisk ansvar er eneste mulige styringsform.

Et overhørt skrig

»Men den decentrale struktur kan naturligvis ikke eksistere uden en årvågen hospitalsledelse, som har god kontakt både op og ned i systemet. Jeg plejer at sige, at det kendetegner en god hospitalsledelse, at den kender forskel på skrig og klynk. I den konkrete sag var der tale om et skrig, og det blev ikke hørt,« fastslår han og retter også pilen højere op i systemet.

»Whistleblowerordningen har heller ikke fungeret, og det er er jo endnu et eksempel på, at man har overhørt skrig,« tilføjer han.

På Syddansk Universitet haefter professor i sundhedsøkonomi Jes Søgaard sig ved rapportens forbløffende klare konklusioner:

»Den beskriver en ledelse, der afviser prioriteringsansvar, og en ledelse, der svigter sine kerneopgaver. Et ledelsessystem, der reagerer traegt og skeptisk over for henvendelser nedefra, og en styringsmodel, der er ulogisk, modsigelsesfyldt og for decentral,« siger Jes Søgaard, som ikke tøver med at kalde den beskrevne ledelsesmodel for »perverteret decentral«.

»Som udgangspunkt kan en decentral struktur vaere meget fornuftig. Men det forudsaetter, at der også er meget støtte fra ledelsen over,« siger Jes Søgaard.

På MTK har der mildest talt ikke vaeret meget hjaelp at hente. Personalet og afdelingen skulle selv håndtere problemerne, og hvis man som medarbejder eller afdelingsledelse gik op i systemet, så risikerede man at blive afvist, ignoreret eller beskyldt for at klynke, påpeger han.

»Det ser vi generelt i sundhedsvaesenet. Der er en machoagtig kultur om, at man selv klarer problemerne, at afdelingsbudgetterne skal overholdes, og at man ikke skal ikke klynke over manglen på ressourcer og støtte,« et ansvar, skal der også vaere tilstraekkeligt med handlemuligheder. Og kan man ikke løse problemerne lokalt, skal der vaere hjaelp at hente oppe i systemet,« siger han, og regionsrådsmedlem Anders G. Christensen (V) er enig:

For ringe føling

»Sagen har vist, direktionen ikke har haft tilstraekkelig føling med forholdene ude i virksomheden. Det var naeppe gået, hvis topledelsen i Lego eller Salling Group befandt sig lige så langt fra virkeligheden,« siger han.

Regeringen har netop nedsat en Sundhedsstrukturkommission, som i det kommende år skal se på en ny fordeling af opgaverne i det store vaesen – herunder også om regionerne er den rette struktur.

Ifølge Kjeld Møller Pedersen vil det vaere misvisende at koble de massive problemer på AUH til regionernes fremtid, og Jakob Kjellberg, som sidder i Sundhedsstrukturkommissionen, har det på samme måde:

»Man har jo ikke afskaffet staten, fordi der har vaeret store problemer i Skat.«

Ansvar er ikke noget, ledelser tager sig af

Mave- og tarmkirurgisk afdeling på AUH fik ikke tilstraekkelig støtte fra hverken hospitalsledelse eller direktionen i Region Midtjylland, da den ikke kunne behandle patienterne til tiden. Arkivfoto: Emil van Norde