Vi har indrettet arbejdslivet forkert
Hvis flere skal arbejde mere, må arbejdslivet bygge på den indre motivation snarere end på det system af belønning og straf, som regeringen og ledere på arbejdspladser foretraekker.
I takt med at flere bliver syge af stress af at arbejde, og ønsket om at traede ud af hamsterhjulet bliver mere populaert, vil regeringen have flere til at arbejde mere. Ellers kan velfaerdsstaten ikke holdes flydende. For at få det budskab til at glide ned indfører ikke blot politikere, men også ledere på arbejdspladser et system af belønning og straf for at motivere os til at arbejde mere.
Den modsaetning mellem ydre incitamenter og indre motivation tyder på, at vi har indrettet arbejdslivet forkert.
Det er en analyse, der også har praeget en raekke indlaeg i JP, der handler om behovet for at arbejde mindre ved f.eks. at indføre en firedages arbejdsuge. Men der er også en anden løsning. Den handler netop om indre motivation.
Meget af arbejdslivet er reguleret efter det dogme, at alt, hvad man gør, gør man for at blive belønnet. For mennesker er af naturen dovne, i hvert fald vrangvillige. Derfor skal man belønne dem med f.eks. bonusser og forfremmelse eller straffe dem ved f.eks. at fjerne store bededag.
Den bedste motivation er imidlertid den indre, den, der kommer af lyst. Er man motiveret, arbejder man bedre og mere. Kan man så ikke samtidig belønne? Så hjaelper man både dem, der er og ikke er motiverede?
Nej, det er faktisk problematisk. For når man bygger arbejdet på bonusser, karriereudvikling og lønforhøjelser, aendrer man menneskers motivation og dermed deres adfaerd. Man svaekker den primaere grund til at arbejde: nemlig lysten og den indre drivkraft.
Eksperimenter har vist, at børn, der belønnes for at tegne, ikke gør det lige så godt og gør det i mindre grad end børn, der udelukkende gør det af lyst. For børn, der belønnes, spørger nu sig selv, hvorfor de overhovedet tegner? Og det svar, de giver sig selv, er selvfølgelig: Fordi jeg belønnes. Lyst forvandles til arbejde. Belønningen ødelaegger den indre motivation, og snart tegner alle børnene for at blive betalt.
At give børnene to grunde – lyst og belønning – til at tegne er altså dårligere end at lade dem forblive indremotiveret.
Det samme eksperiment har man lavet med laesning. Hvis børn, der laeser af lyst, begynder at blive belønnet for at laese en bog, så laeser de ganske vist mere, men de kan ikke huske det, de har laest, lige så godt som før. Desuden begynder børnene at vaelge bøger ud fra, hvor mange sider bogen har, så de kan laese flest mulige bøger og dermed få flest penge. Men hele pointen med at laese forsvinder.
Psykologen Barry Schwartz har i bogen ”Why We Work” skrevet om disse eksperimenter, og ifølge ham er laeren, der også gaelder for de voksnes arbejdsliv, følgende:
Med belønninger aendres menneskers selvforståelse og dermed deres adfaerd. Ydre belønninger risikerer at ødelaegge den indre, lystbetonede motivation, og hen ad vejen omskabes menneskers ”natur”. Mennesker bliver nu den type personer, som visse ledere, økonomer, adfaerdsteknologer og politikere antager, mennesker er fra naturen: dovne og modvillige.
Vores indretning af arbejdslivet skaber altså en type menneske, vi ikke ønsker, og som tilmed ofte bliver sygt af at arbejde og ønsker at arbejde mindre.
Samme Schwartz står bag et øjenåbnende studie af officerselever ved militaerakademiet West Point, der viser, at den indre motivation ikke blot får mennesker til at arbejde mere, men også bedre.
Schwartz og hans forskerhold spurgte eleverne om deres grund til at melde sig til militaerskolen. Nogle svarede, at de gjorde det af indre motiver. Det var for dem et kald at tjene landet. Andre elever svarede, at deres grund var instrumentel. De fik kompetencer, der kunne skaffe dem et godt job med en bedre løn et andet sted. Atter andre elever svarede, at de gjorde det af begge grunde.
Hvilke elever blev de bedste, de mest dedikerede, flittigste og dygtigste? Det blev de elever, der var indre motiverede. Det overraskende er imidlertid, at de elever, der meldte sig af begge grunde, blev mindre gode. At have to tilsyneladende gode grunde er med andre ord ikke bedre. Da selve det at gøre noget af instrumentelle grunde fører til et vaerre resultat, bør man vaere meget varsom med overhovedet at give mennesker de grunde. I hvert fald bør de kun gives som sekundaere grunde.
Ydre incitamenter som belønning eller straf har det med at svaekke den indre motivation, som så svaekker arbejdsglaeden. Statsministeren sagde ellers i sin nytårstale i 2022, at »alt for meget tid går med proces, bureaukrati, kontrol og skemaer« i den offentlige sektor. Men til trods for de gode hensigter er problemet kun forvaerret.
Systemet af incitamenter taerer ikke blot på arbejdsglaeden, men også på de moralske forpligtelser, vi i øvrigt har over for andre mennesker. Det har en berømt israelsk dagplejeorganisation vist.
En del foraeldre hentede deres børn for sent til stor gene for de ansatte, der uforudset var tvunget til at arbejde over. Derfor besluttede dagplejens ledelse at give foraeldrene en bøde, hvis de kom for sent. Men problemet blev forvaerret. Flere hentede nu deres børn senere.
Vores indretning af arbejdslivet skaber altså en type menneske, vi ikke ønsker, og som tilmed ofte bliver sygt af at arbejde og ønsker at arbejde mindre.
Årsagen? Bøden blev anset for en pris for den ekstraydelse, at man kunne hente sine børn senere. At hente sine børn for sent blev altså en ret god handel betragtet ud fra en cost-benefit-kalkule.
Dagplejen afskaffede derfor bøderne, men det løste ikke problemet. Incitamentet havde netop undermineret den moralske forpligtelse over for de ansatte, der jo gerne ville hjem til deres egen familie. Spørgsmålet ”Hvad skylder jeg dagplejens ansatte?” blev erstattet af ”Hvilken fordel får jeg ud af at hente mit barn for sent?”.
Den moralske pagt mellem mennesker blev erstattet af en købmandsagtig kontrakt, der appellerer til, at individet kalkulerer ud fra sin egeninteresse. Man tillader sig at komme for sent, for det er blevet et forbrugsgode.
organisere arbejdslivet, hvis vi skal arbejde mere og bedre og samtidig styrke livskvaliteten? Og måske endda gøre det moralsk rigtige? Pisk og gulerod og rigide regler synes ikke at vaere svaret. Man kan også spørge, hvor meget arbejdet overhovedet bør fylde i vores liv? At bruge tid på familie og venner er også et stort gode.
Men givet, at mange af os villigt bruger tid og energi på at arbejde og også er optaget af, hvordan vores arbejdsliv kan bidrage til det gode liv for os selv, vores kolleger og det omgivende samfund, må følgende forskrifter gaelde:
Arbejdspladsen bør sikre en høj grad af frihed, selvbestemmelse og afveksling. Tilsvarende bør der også vaere mulighed for at blive udfordret, så man kan dygtiggøre sig, ligesom det at vaere en del af et faellesskab bør betones, så man kan hjaelpe andre og få støtte fra kolleger og ledere, der viser tillid og vejleder snarere end overvåger og kontrollerer.
Hvordan bør vi så
arbejdspladser giver arbejdet mening og engagerer de ansatte. Men indstillingen til arbejdet er også afgørende. De mennesker, der har et kald, er bedre til at arbejde og mere tilfredse, for de føler, de gør en forskel.
At bygge på den indre motivation snarere end ydre incitamenter er ikke et argument for at arbejde mindre, men bedre og mere lystfyldt, mere motiveret.