Danfoss skal kunne vokse af egen kraft

Danmarks største industrikoncern skal stadig bevise, at vaekststrategien ikke er afhaengig af at købe andre virksomheder.

Det er blevet en imponerende industrikoncern med hovedsaede i det sydlige Danmark på Als. Omsaetningen udgjorde 80 mia. kr. sidste år, og indtjeningen før skat er også til at føle på med 8 mia. kr. I modsaetning til den jyske lillebror Grundfos er Danfoss ikke bange for at kaste sig ud i større køb af andre virksomheder for at vokse. Koncernen er således fordoblet på syv år.

Det koster, men en staerk kapitaldisciplin har bekraeftet Danfoss’ ledelse og dens kontrollerende ejerfamilie i, at det kan selskabet selv finansiere. Planer om at gå på børsen for at få adgang til den nødvendige vaekstkapital er således blevet droppet for mange år siden. Det betyder også, at Danfoss fra tid til anden straekker kassekreditten til det yderste og pådrager sig et gaeldsbjerg, som det så skal nedbringe efterfølgende.

Derfor fremstår Danfoss nu som Danmarks suveraent største industrivirksomhed med tre staerke forretningsområder, Power Solutions, Climate Solutions og Power Electronics and Drives, hvor førstnaevnte er naesten dobbelt så stor som de to andre. Det betyder, at bare et af Danfoss’ ben er større end hele Grundfos. Selv om det lyder af meget, virker Danfoss langtfra faerdig med at købe sig større.

Det er sammenlaegningen i 2022 med en tysk virksomhed inden for elektrificering et godt eksempel på. Den har vaeret sidste års helt store åbenbaring og naermest egenhaendigt stået for hele koncernens vaekst. Den afslører også Danfoss’ akilleshael. Industrikoncernen skal blive bedre til at vokse selv. Der skal ikke skrabes meget i sidste års regnskabstal for at vise store vaekstproblemer i de to største forretninger, Power Solutions og Climate Solutions, der begge bakkede i årets anden halvdel.

Det gav sidste år stort set ingen egen vaekst, og hvis der korrigeres for prisstigninger, kan der nemt vaere tale om et fald i maengderne. Det kan selvfølgelig have mange forklaringer med tilbagegang i byggeriet, et svagt kinesisk marked, recessionsfrygt i andre dele af økonomien og øgede geopolitiske spaendinger. Men det er jo hverdagskost for alle større virksomheder at manøvrere gennem et sådant morads af vaeksthaemmere og finde sine egne lukrative ekspansionslommer.

Det har Danfoss selvfølgelig også. Der skal ikke laeses mange ord ind i årsrapporten, før laeseren opdager, at strategiens omdrejningspunkt er en grøn vaekstrejse på ryggen af innovative, baeredygtige løsninger inden for øget energieffektivisering, forbedret maskinproduktivitet, mindre klimaaftryk og elektrificering. Det er alle produktfordele, som verden skal have for at kunne leve op til sine forpligtede mål om at reducere sine udledninger. Dertil kommer, at Danfoss også kan fremvise en god driftsøkonomi bag sine produkter.

Derfor er det stadig en gåde, at produkterne på trods af lidt afmatning i verdensøkonomien ikke bliver revet ned af hylderne. Idealet for Danfoss ville jo klart vaere, at koncernen ikke behøvede at købe en masse virksomheder for at vokse, men selv udviklede dem og på den måde stjal en større og større del af markedet. Samme problematik har andre danske virksomheder med tunge, tekniske ingeniørtraditioner også haft.

Hvis udfordringen ligger i produkternes kvalitet, grønne fortrin og driftsøkonomi, er det oplagt at aendre på tilgangen til at arbejde med innovation. Det vil tale for, at Danfoss bliver nødt til at bruge endnu flere penge på forskning og udvikling for at saette ambitionsniveauet endnu højere.

Men det kan også vaere, at industrikoncernen ganske simpelt er for dårlig til at saelge sine produkter, og at samarbejdet mellem ingeniører og saelgere ikke fungerer. Det kan lyde banalt, men det handler om at udvikle, producere og levere det, som kunderne gerne vil købe på det rigtige tidspunkt til den rette pris. Den kommercielle drivkraft skal styrkes, så kunderne i endnu højere grad placeres i centrum. En sådan transformation sker ikke over natten. Det er C25-selskabet Novozymes et klart eksempel på.

Havde Danfoss vaeret en børsnoteret virksomhed, ville netop evnen til at vokse af egen kraft uden at vaere for afhaengig af de økonomiske konjunkturer vaere i fokus. Det er det selv for succesombruste DSV, der i øvrigt også ekspanderer gennem store opkøb, mens den taber markedsandele.

Kim Fausing har vaeret adm. direktør for Danfoss i snart syv år. Han fylder 60 år til august. Det varer ikke laenge, før topledelsen – hvis den ikke allerede er i gang – skal begynde arbejdet med at forny den nuvaerende 2025-strategi Core & Clear. Den naeste strategi vil formentlig raekke ud mod 2030. Det vil tilmed vaere naturligt for bestyrelsen at spørge sig selv, hvem der skal køre den strategi i land.

Der er intet, der tyder på, at bestyrelsen er utilfreds med Kim Fausing. Han delte i 2023 en samlet rekordaflønning med sin finansdirektør på 150 mio. kr. Det kan på trods af en heftig bonusregn over almaegtige Novo Nordisks topchef Lars Fruergaard Jørgensen kun gøre topjobbet i Nordborg til dansk erhvervslivs – i finansielle termer – mest lukrative. Det er naeppe et job, som han frivilligt siger farvel til.

Danfoss er kommet svagt ind i 2024. Det kan ifølge årets budgetter både blive til en stigning, men også til et fald i omsaetningen på 6-7 pct.

I år er en perfekt chance for at vise, at den syddanske vaekstmaskine kan køre selv.

Der skal ikke skrabes meget i sidste års regnskabstal for at vise store vaekstproblemer i de to største forretninger. SØREN LINDING