Tre ting du skal undgå at gøre som leder
Dine medarbejderes tillid til dig falder, og de ser dig som vaerende mindre kompetent, når du gør tre bestemte ting – som du med stor sandsynlighed har gjort.
Hvis du er chef, er der tre ting, som du med stor sandsynlighed er kommet til at gøre én eller flere gange gennem tiden med personaleansvar. Tre ting som du ikke skulle have gjort, fordi de kun fører til mindre motiverede og mindre produktive medarbejdere, der oveni købet ser dig som vaerende en mindre kompetent chef, end hvis du havde holdt dig skindet.
De tre ting er: Detaljestyring
Kritik
Vurderende feedback
Når du alligevel nok er kommet til det, er det fordi det er ret menneskeligt i situationer, hvor presset udefra (kunder eller klienter) eller oppefra (ejere, bestyrelse eller chefer) er stort, samtidig med at der ikke bliver leveret hurtigt nok, skarpt nok eller dedikeret nok fra bestemte medarbejdere.
Problemet med alle tre typer adfaerd er, at de fremmer det ydrestyrede og dermed svaekker medarbejderens evne til at lytte til eget indre kompas. Medarbejderens oplevelse af at vaere god nok afhaenger i for høj grad af den vurdering, der kommer fra andre. I skolen er det karakterer og på arbejdspladsen er det feedback, rankings, talentprogrammer og forfremmelser.
Det er ikke sådan, at der ikke må vaere pejlinger på resultater, men som chef får du staerkere, mere motiverede og mere tillidsfulde medarbejdere, hvis du kan naere det indrestyrede, hvor du traener dine medarbejdere i selv at kunne maerke, hvad der føles rigtigt, og hvad der skal til for at gøre det endnu bedre.
Lad os derfor se på, hvad du kan gøre i stedet.
For det første:
Problemet med detaljestyring – eller micromanagement – er, at det er den adfaerd, som medarbejdere bryder sig mindst om hos deres chefer.
Hver gang jeg holder foredrag, stiller jeg de samme to spørgsmål – Hvad gjorde din bedste chef, som fik det bedste frem i dig? Og hvad gjorde din vaerste chef, som draenede dig fuldstaendigt? – og det interessante er, at svarene i det store hele altid er de samme: Min bedste chef så mig/ havde tillid til mig og min vaerste chef udøvede micromanagement/ kontrol.
En stor amerikansk undersøgelse (som jeg har glemt navnet på) konkluderede, at de dårligste chefer gennemsnitligt fik 44 pct. ud af deres medarbejderes selvoplevede potentiale, mens de bedste chefer fik 103 pct. (flere medarbejdere svarede over 100 pct., fordi de oplevede, at deres bedste chef fik mere ud af dem end de troede, de havde i sig).
er problemet med negativ kritik dels, at man halverer engagementet hos medarbejderne og dels at medarbejderne vurderer en chef, der kun kritiserer som vaerende mindre kompetent end chefen, der også roser (How Grateful are Americans? Greater Good Magazine, Berkely Universitet, 2013).
Et studie lavet af Gallup i 2015 konkluderede, at 67 pct. af de medarbejdere, hvis chefer havde fokus på deres styrker, var fuldt engagerede i deres arbejde sammenlignet med kun 31 pct. af de medarbejdere, hvis chefer udelukkende havde fokus på svagheder og forbedringsmuligheder.
En anden undersøgelse kom frem til, at højt ydende teams i gennemsnit fik ros seks gange så ofte som mindre effektive teams (Good managers give constructive
For det andet
criticism, but truly masterful leaders give constructive praise”, qz.com, 2015)
Problemet med detaljestyring er, at det er den adfaerd, som medarbejdere bryder sig mindst om hos deres chefer. LOUISE ORBESEN
skal man som chef vaere bevidst om, hvordan man giver feedback. Ifølge Marcus Buckingham (Nine Lies About Work) er to tredjedele af vurderende feedback faktisk en projektion, hvor afsenderen ubevidst tillaegger modtageren karaktertraek, som han eller hun selv har og ikke vil vaere ved.
Det er med andre ord feedback, der handler mere om afsenderen end modtageren, og det er derfor den slags feedback ofte kan føles så forkert eller ukonstruktiv for modtageren. Buckingham går faktisk så langt som til at sige, at det er en misforståelse, at folk har brug for feedback og rankings. De har i stedet brug for at blive set for det, de er gode til (styrkebaseret feedback) og at blive støttet i at kunne stole på deres egen vurdering af egen indsats.
For det tredje
vaere fristende at forfalde til detaljestyring, kritik eller vurderende feedback, når der er situationer med stort pres og medarbejdere, der ikke leverer, er det altså ikke en god idé. Dine medarbejderes tillid til dig som chef falder, og de ser dig først og fremmest som vaerende mindre kompetent end den, der kan gøre det modsatte.