La nueva forma de liderazgo se llama Trabajo en Alianzas

Aunque la ONU describe en el 2015 que las alianzas públicoprivadas o multisectoriales son el modelo para alcanzar los objetivos de la Agenda de Desarrollo Sostenible 2030, las alianzas para solucionar problemas sociales son muy novedosas a nivel mundial. Por ejemplo, la complejidad del desempleo juvenil demanda las fortalezas y la visión de distintos actores, tales como: los ministerios de educación y trabajo, los proveedores de formación técnica y vocacional, las empresas, los servicios nacionales de empleo, los ministerios y organizaciones que trabajan en servicios sociales y las organizaciones que trabajan con la juventud. Actores que nunca habían trabajado juntos, pero cuya condición es indispensable para alcanzar un impacto colectivo que incida en un cambio estructural y social.

Sin embargo, América Latina y el Caribe ya pusieron manos a la obra. Desde el 2012 se están implementando iniciativas pioneras como NEO que ya ha logrado poner a trabajar coordinadamente a 140 instituciones, entre empresas, gobiernos y sociedad civil de 10 países de la región, para atacar los problemas del desempleo juvenil y mejorar las oportunidades de los jóvenes vulnerables. Todo esto entendiendo que el problema es demasiado complejo para que un solo actor pueda abordarlo unilateralmente.

Durante esta aventura, los miembros participantes en las Alianzas NEO reconocieron que era un trabajo arduo desarrollar objetivos comunes concretos, ya que cada actor tiene lecturas muy diferentes del problema según sus visiones e intereses institucionales. Además, la cultura de trabajo de las instituciones es muy diversa y, aunque siempre es deseable la colaboración, muchas veces es un reto trabajar coordinados. Por eso y desde la experiencia de estas alianzas, proponemos reflexionar sobre una serie de puntos claves antes de conformar una alianza que busque generar cambios sociales desde un esfuerzo colectivo.

Empecemos con la identificación de condiciones favorables. Aquellos actores que estén considerando conformar una alianza, deberían empezar con una serie de preguntas básicas: ¿cuál es el problema que les convoca? ¿Una alianza multisectorial es la mejor manera de resolverlo? ¿Se dan las condiciones contextuales adecuadas para confirmar una alianza? ¿Están los socios que tienen que estar? ¿Existe una agenda común? ¿Todos los participantes tienen una visión compartida para el cambio, incluyendo un entendimiento común sobre el problema y un conjunto de acciones acordadas para resolverlo? Preguntas a veces tan lógicas y coherentes que, con el ímpetu e ilusión inicial, todos suelen responder sin prestar atención a lo que realmente significan.

Muchos son los llamados, pero pocos los elegidos. Aquí lo que importa es la capacidad e inherencia sobre el tema a resolver juntos y el nivel de compromiso de las organizaciones participantes. La representación multisectorial enriquece la variedad de los aportes: el sector privado podría aportar recursos y especialización en gestión, mercadeo e innovación; el sector público provee el factor de escala y desarrollo sostenible; y la sociedad civil aporta experiencia en problemas sociales e intermediaria entre gobierno y empresas. Todo esto bajo la organización de una institución coordinadora con características muy especiales como: liderazgo, capacidad técnica, habilidades de negociación, conexiones con el sector público y privado, capacidad de convocatoria, reconocimiento como entidad experta en el tema, transparencia y neutralidad que inspire confianza ante los miembros de la alianza. Y es que, para generar un cambio en las estructuras, no hacen falta muchos socios, sino los apropiados. El trabajo en alianzas es complejo, por lo que se recomienda empezar con un número pequeño de actores clave y sólo incorporar a nuevos socios que posean una capacidad valiosa para lograr el objetivo principal.

Acuerdo de gobernanza: ¿quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Cómo? y ¿para qué? Una vez que se ha llegado a un acuerdo sobre los objetivos y las acciones, es vital concretar dichos acuerdos por escrito en una forma clara, específica y revisable. Las alianzas se suelen constituir por medio de un “acuerdo de gobernanza”. Este acuerdo es firmado por los miembros de la alianza y debe describir la voluntad de sus miembros, las reglas del juego, los compromisos, responsabilidades, la forma de organizarse para la implementación, la supervisión y la evaluación de resultados. También se debe prever la rotación de las autoridades de las instituciones, los cambios en las prioridades institucionales y la motivación de los participantes que afecte al cumplimiento de sus compromisos.

Un camino lleno de desafíos: el reto se pone interesante y mantener la motivación reforzando los logros intermedios es crucial. Además, en este mundo tan cambiante, se debe ser flexible y adaptativo. Para esto, es importante tener claridad en el fin estratégico y una cultura de mejora continua según los acontecimientos que vayan surgiendo durante la implementación. Otro punto importante es la repartición de tareas aprovechando las ventajas comparativas de los socios y generando un espacio de fortalecimiento institucional de aquellas menos robustas. Por último, para que toda relación funcione, la comunicación continua es vital: abierta, transparente y que aporte valor para construir la confianza mutua. Esta comunicación debe apuntar hacia los diferentes niveles en las instituciones. Directivos generales, locales y técnicos se tienen que sentir partícipes del reto para generar un cambio en la cultura organizacional que fomente la institucionalización de esta nueva forma de trabajar multisectorialmente.

No tenga miedo a evaluar la complejidad. Medir lo intangible no es fácil, pero es indispensable incluir no sólo datos cuantitativos, sino también cualitativos relacionados con la vitalidad y sostenibilidad de las alianzas. Es importante generar evidencias y documentar los nuevos procesos y soluciones. Hay que dar seguimiento no sólo a los beneficiarios finales, sino a las instituciones fortalecidas por las relaciones creadas entre los miembros de la alianza. Evaluar iniciativas complejas implica capturar y describir las cualidades, fortalezas y retos tanto de las instituciones en sí, como de la interrelación entre ellas, y qué cambios se generan, en este caso, en el sistema del empleo juvenil.

La apuesta de la Agenda de Desarrollo Sostenible 2030 e iniciativas como NEO es que, a través del trabajo multisectorial, se puede llegar a generar un impacto sistémico, un impacto estructural que va más allá de los resultados de una intervención individual y en su lugar implica un cambio a gran escala, sostenible en el pensamiento y la conducta de los individuos, los responsables políticos, organizaciones y empresas. Además, esta forma de trabajo activa nuevas soluciones, hace más eficientes los procesos, libera recursos, genera innovación y mejora la capacidad de respuesta a los nuevos retos.

La ONU también pone a disposición de los ciudadanos ¡una Guía de vagos para salvar el mundo!, porque muchas veces en las situaciones de desacuerdo se puede pensar: “con lo rápido que lo haría yo solo…”. Pero en este nuevo estilo de liderazgo hay que reforzar el concepto de que juntos se puede llegar más lejos. Esperemos que, para antes del 2030, nos confirmen si el esfuerzo de trabajar en alianzas merece la pena. Coordinador regional de Nuevos Empleos y Oportunidades para Jóvenes (NEO), una iniciativa liderada por el BID a través de su Fondo Multilateral de Inversiones y la International Youth Foundation.