ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS VS. ADMINISTRACIÓN LEAN
Hace unas semanas publicaron en la Revista Realidad Empresarial de la UCA un pequeño artículo mío que muestra algunas diferencias entre la gestión de la era industrial y la digital –por llamarla de alguna manera–, poniendo el énfasis en la flexibilidad que caracteriza la producción actual, versus la producción en masa orientada al control de costos (economías de escala).
Con dicho artículo se pretendía que los interesados en temas financieros y administrativos tomaran conciencia que el modelo de producción Lean no es una concepción universal basada en la experiencia de Toyota de mejora continua, exclusivamente hablando, a pesar de que sus aportes en materia de control de calidad, y desperdicios, son objeto de estudio en programas de Maestría en Administración de Empresas.
De hecho, no existe un Sistema estándar de Producción Toyota, ya que ninguna de sus plantas son réplicas exactas de otras, según Jeffrey K. Liker y James K. Franz, autores del libro: “El Modelo TOYOTA para la mejora continua”; aunque los principios de control de desperdicios están presentes en todas las fábricas estudiadas por los consultores; asimismo está presente en todas ellas la técnica de mejora continua como instrumento de integración del personal.
Inclusive, la planificación estratégica difiere drásticamente de la enseñada –en las universidades– desde hace más de 40 años, sustentada en las contribuciones de Michael Porter; aunque los fundamentos de Porter para analizar el entorno competitivo de las empresas siguen teniendo vigencia para explorar las correlaciones externas para las empresas; pero resultan insuficientes para entender la importancia de las correlaciones internas, para el éxito competitivo, en la actualidad, a partir de lo esencial que representa alinear la producción con las características de la demanda atendida y los cambios que experimenta frecuentemente.
En ese mismo sentido, la utilidad temporal de la planificación financiera debe reexaminarse a la luz de los giros constantes que deben realizarse en la gestión empresarial –en términos de adaptaciones reactivas y proactivas– para intentar preservar las ventajas competitivas de la empresa o emular, al menos, las más importantes para la competencia; esto último, en caso que la empresa carezca de una oferta de valor que le permita posicionarse ventajosamente en el mercado. Sobre la planificación financiera espero poder hablar en otra oportunidad, para no desviarnos mucho del propósito de este artículo: la gestión flexible de los negocios en la era post industrial.
En esta línea de ideas, si pretendiéramos definir esta forma de gestión, en pocas palabras, diría que consiste en un modelo que promueve el aprendizaje constante; naturalmente que aprovechando los beneficios de la era digital rica en información y donde la eficacia es tan importante como la eficiencia en el uso de los recursos.
No está de más mencionar aquí que los mapas de flujos de valor son esenciales para cualquier organización porque les permite alinear, razonablemente, la producción con los patrones de consumo de los clientes actuales y potenciales de la firma; para establecer plantas óptimas de personal y, además, para ajustar los tiempos ciclo de producción con el ritmo de la demanda. Claro está que todas estas son herramientas del Modelo de Producción Toyota; pero no son la base exclusiva del éxito de la organización, según Jeffrey K. Liker y James K. Franz.
Parece existir, por lo tanto, una percepción errónea acerca del modelo de gestión Lean como la implementación mecánica de herramientas; a pesar de que este modelo se refiere a una filosofía empresarial que potencia la adaptación constante ante los cambios del mercado; y aunque se auxilia de herramientas administrativas e innovación, estas son únicamente medios que facilitan esa adaptación “controlada” al cambio.