PLANIFICACIÓN FINANCIERA EN LA ERA INDUSTRIAL VS. LA ERA DIGITAL

En este mismo espacio de opinión tuvieron la gentileza de publicar un artículo mío donde señalaba algunas diferencias entre la visión estratégica de la era industrial caracterizada por entornos relativamente predecible versus la imperante en la era digital con cambios bruscos y repentinos en el comportamiento de los agentes económicos tomadores de decisión.

En esa oportunidad mencioné, grosso modo, que el planeamiento estratégico de las empresas está cambiando, pero no a la velocidad que exigen los tiempos y que continuamos aferrados a modelos inspirados en Kaplan y Norton y al uso de herramientas de comando y control para las cuatro perspectivas básicas enunciadas por ellos: aprendizaje y crecimiento, procesos internos, clientes y finanzas y que, a partir de hipótesis de trabajo, construimos mapas estratégicos con diversos matices e indicadores de desempeño, de eficiencia, eficacia y resultados; conocidos en la jerga de Planeamiento Estratégico como indicadores claves de desempeño (KPI por sus siglas en inglés).

Claro está que, dependiendo de la naturaleza pública o privada –con ánimo de lucro o no– de las organizaciones analizadas, el orden de las perspectivas cambia, así como las métricas de control; teniendo en común el despliegue de los planes estratégicos hacia planes operativos y estos, a su vez, hacia planes de trabajo y planes de necesidades; dando paso luego a presupuestos operativos, de capitales y de financiamiento; terminando la fase de planeación con flujos de caja proforma.

En otras palabras, el plan estratégico se vincula con la planificación financiera de largo plazo y los planes operativos con la planificación financiera de corto plazo; aunque algunos profesionales de las finanzas argumentaran que este último corresponde exclusivamente al manejo del capital de trabajo o fondo de maniobra; pero más allá de este tipo de discrepancias, lo que sí compartiríamos con todos ellos es que su implementación depende de técnicas de comando y control, dando paso al análisis de desviaciones –entre lo presupuestado y lo ejecutado– a fin de tomar medidas correctivas, de ser necesario. Al final de cada ejercicio fiscal –como se estila en muchas organizaciones– se evalúan los resultados operativos y financieros, se listan posibles lecciones aprendidas e identifican áreas de mejora.

Todo lo anterior continúa teniendo vigencia; pero con la transición hacia la era digital y los cambios en los patrones de consumo, el nivel de incertidumbre ha venido aumentando a pasos agigantados y la gestión de empresas, en general y la financiera, en particular, debe acoplarse rápidamente a entornos líquidos si deseamos preservar participación de mercado, conservar clientes y aprovechar oportunidades.

Es por esa razón que la Planificación Financiera debe volverse más flexible y los horizontes de tiempo para su implementación deben ser más cortos para garantizar que continúan siendo coherentes con la realidad imperante o deben actualizarse.

En esa misma línea de argumentación, es necesario agregar que la gestión de negocios implementada a partir de técnicas de comando y control –propia de la era industrial– resulta obsoleta para la era digital. De hecho, la enseñanza universitaria debe racionalizar este fenómeno y actualizar sus planes de estudio, por ejemplo.

Esto no significa que la planificación estratégica basada en los aportes de Kaplan y Norton debe desecharse por completo o que las técnicas de comando y control deben abandonarse en favor de la improvisación o que la administración debe prescindir de la fijación de nortes de dirección; lo que se sostiene aquí es que la era digital exige mayor flexibilidad y que debemos cuestionar permanentemente lo aprendido –en materia de gestión de negocios– para la era industrial.