Kulturen äter strategi till frukost
Helsingfors fullmäktigeperiod har nu kommit halvvägs. De två första åren har präglats av såväl verkställandet av den ambitiösa stadsstrategin som av anpassningen till landets största omorganisation. Borgmästarmodellen och den administrativa reformen har fört med sig större förändringar än vad man eventuellt kunnat inse. Samtidigt pågår arbetet med att skapa världens bäst fungerande stad, vilket för med sig nya arbetssätt.
Att avlägsna silon, bygga upp nya kompetenser samt den ökade internationaliseringen för med sig både utmaningar och möjligheter. Benchmarking med världens ledande städer har visat att Helsingfors på många sätt är en föregångare i att lösa centrala globala problem – urbanisering, digitalisering och klimatförändring. Ändå fungerar en del av stadens basservice inte enligt förväntningarna.
Med tanke på stadens ledning är fullmäktigeperiodens följande två år avgörande för att få ordning på stadens grundläggande frågor. Gatuarbeten, mögelskolor, daghem och trafiken är sådant som har en stor betydelse för nästan varje stadsbo, och att få bukt med de här sakerna är stadsstrategin i praktiken när den är som bäst. Det finns ändå ingen enkel lösning på de här problemen.
Att förbinda sig till en hållbar tillväxt innebär att staden måste få till stånd en systematisk förändring i stället för punktinsatser, vilket ska leda till att det inte byggs mögelskolor i framtiden och att man med hjälp av prognostisering kan säkerställa en dagisplats för alla.
Förändringen kräver ett modernare tankesätt, en ökning av serviceinriktningen, ansvarstagande, behärskad risktagning och ny praxis baserad på den bästa kunskapen. Kort sagt: stadens kultur måste ändras.
Det sägs ofta att ”kulturen äter strategi till frukost”. I en organisation med 37 000 medarbetare är detta handgripligt varje dag.
Det räcker inte att man förstår strategin om organisationskulturen inte kan backa upp och stödja dess genomförande och få till stånd en bestående förändring. Både chefer och teamledare på organisationens alla nivåer är i en kritisk position.
Mitt första jobb som borgmästare var att grunda en ledningsgrupp för staden. Dessutom grundade jag snabbt två koordinationsgrupper på chefsnivå för att främja kritiska projekt. En ny kommunikationsavdelning och en enhet för internationella ärenden grundades vid stadskansliet. Stadens första digitaliseringschef inledde sitt jobb för snart ett år sedan.
Vi har satsat på att utbilda och belöna personalen. Vi är bara i början av att skapa nya kapaciteter för organisationen. Härnäst fortsätter vi att förstärka den strategiska utvecklingen och att införliva strategin starkare både i stadens förvaltning och i sektorerna.
Arbetskultur och -gemenskap är en central resurs och en hörnsten för framgång i varje organisation. Inom stadens organisation kan man förhoppningsvis se hur båda utvecklas i form av bättre service, smidigare verksamhet och mer transparent förvaltning för stadens alla invånare.
”Arbetskultur och -gemenskap är en central resurs och en hörnsten för framgång i varje organisation.”
JAN VAPAAVUORI är Helsingfors stads borgmästare.