Arbetstagarnas marknad.
Det är ingen självklarhet att anställda i dag väljer att stanna länge på en och samma arbetsplats. Vill man hålla kvar dem måste man ta hand om dem. Och engagera dem. Det säger den danska HR-gurun Morten Jakobi.
Att leda ett företag där många generationer och kulturer ska samsas leder lätt till utmanande situationer. – Olika generationer har olika sätt att förhålla sig till auktoriteter. På samma sätt finns det rent kulturella skillnader länder emellan, säger HR-specialisten Morten Jakobi med lång erfarenhet av företagsförvärv och personalutveckling. – Det är inte ovanligt att folk byter jobb efter några månader om det inte funkar, därför måste du jobba för att ha dem kvar.
På drygt tio år har den svenska itproduktåterförsäljaren Dustin femdubblat sin storlek genom att köpa upp små och medelstora företag. Bolaget som på 80-talet började sälja färggranna disketter har i dag 1 500 anställda i fem länder. Det innebär 1 500 unika individer från olika företagskulturer och generationer, med olika födelsedagar och olika sätt att förhålla sig till jobbet.
Morten Jakobi, vice vd på Dustin med ansvar för personalutveckling, ser värdet i varenda en av dem.
– Alla vill bli behandlade som någon, säger han då vi träffas en solig septemberförmiddag i Helsingfors.
Jakobi är inkallad som föreläsare på Sympas internationella HRfrukost i egenskap av expert på företagsförvärv och personalfrågor. Han har alltid jobbat med människor, och fascineras över i vilken takt arbetsmarknaden förändras.
– Takten har aldrig varit så snabb som i dag, samtidigt som den aldrig kommer att bli lika långsam igen. Ändå har vi i alla tider blivit programmerade att motverka förändringar eftersom de hotar vår existens, säger Jakobi.
Den genomsnittliga anställningstiden inom företagen har blivit kortare, karriärvägarna har blivit fler, samtidigt som folk blir alltmer stressade.
– För att personalen ska må bra och engagera sig i företaget behövs moderna HR-metoder, säger Jakobi.
Han talar om HR som ett sätt att tänka, inte som en person eller ett team inom företaget.
Kan du ge något konkret exempel? – Det finns två alldeles avgörande metoder. Om du jobbar i ett stort bolag, så måste du hela tiden följa upp temperaturen på ledarskapet, engagemanget, arbetsmiljön, teamarbetet och personalens välmående. Inte för ofta, det stressar folk att svara på en massa enkäter, men kvartalsvis och med eftertanke.
– Och följ upp det! Visa att du lyssnar på feedbacken, ha en handlingsplan och sätt en deadline. Själv brukar jag skicka ut ett mejl där jag berättar om vi har rätt riktning eller är i behov av utveckling.
För det andra handlar det om att mötas över en kopp kaffe.
– Fråga hur det går för oss, vad den anställda tycker, hur samarbetet fungerar och hur hen ser på bolagets framtid. Var intresserad av dina medarbetares perspektiv. Vi är alla individer, vi har alla ett behov att bli hörda. Det har en effekt.
Enligt Jakobi är tilliten till cheferna viktig. De anställda ska våga närma sig chefen också med svåra frågor.
– Jag hade en superduktig medarbetare som kom till mig och berättade att han fått ett annat arbetserbjudande. I en sådan situation måste jag försöka vara medmänniska, inte hans chef som inte kan undvara honom. Jag hade lovat hjälpa honom på karriärstigen, må det sedan vara innanför eller utanför bolaget, säger Jakobi.
– Samtidigt var jag förstås stolt över att han fått ett så fint erbjudande.
Annorlunda förvärva i Finland
Alla förvärv och nyrekryteringar kräver förståelse för olika länders företagskulturer, poängterar Jakobi. Samtidigt finns fler generationer än någonsin tidigare på arbetsmarknaden, vilket också det är en utmaning.
– Du kan inte förvärva ett företag i Finland och tro att personalen ska fungera på samma sätt som i ett danskt företag.
– Hur man hanterar förändringar och initiativ inom bolaget måste först testas på annat håll innan man gör något i det nya. Ni finländare vill ha klara beslut och är jätteduktiga på att verkställa. Det finns en stark auktoritetstro här som är intressant, säger Jakobi som efter fem års erfarenhet av finländare lärt känna den finska sisun.
– Då vi förvärvade finska Chilit och fick 60 nya anställda hörde personalen av sig långt i förväg och bad oss fatta ett beslut så de visste hur de skulle jobba. När beslutet är fattat så gör man som man blivit tillsagd, oberoende om det känns rätt eller ifrågasatt.
På samma sätt är svenskarna konflikträdda och väldigt processorienterade.
– I Sverige handlar det alltid om att nå konsensus, därför går allting mycket långsammare. Men de är duktiga på att samarbeta. I Danmark är vi mer anarkistiska och kontroversiella, och använder ofta ironi och sarkasm. Norrmännen är rätt avslappnade och ärliga och närmar sig allting på ett sunt sätt.
Tala inte om resurser
I samma ögonblick man gör ett företagsförvärv inleds processen med att lära känna de anställda. Den kräver tålamod och förståelse, och blir ibland en kamp mot väderkvarnar, menar Jakobi.
– Risken då man förvärvar ett bolag är att små uppgifter som varit viktiga för arbetstagaren faller mellan stolarna. Det kan vara frustrerande när något som man själv finner viktigt kan vara obetydligt i det nya bolaget.
Målet är enligt Jakobi att få de anställda att självmant anpassa sig till den nya arbetskulturen.
– Vi är alla individer, men har samtidigt ett stort behov att vara del av en gemenskap. Det måste vi komma ihåg.
– Det finns de som säger att arbetsmarknaden blir som en musikfestival, man tar ett gig och turnerar runt med det man är duktig på en tid. Jag tror kanske inte det blir fullt så radikalt, men det kommer att röra på sig mycket mer. Det behövs ständigt ny kompetens, säger Jakobi.
– Lojalitet mot sin arbetsgivare är inte längre detsamma som att stanna kvar eller lämna bolaget. Man kommer i mål genom att vara ärlig, ödmjuk och uppriktig, oberoende av hur länge man stannar. Därför kan man säga att läget just nu är det bästa någonsin för den som är arbetstagare.