Lärdomar ur Nokias annus horribilis
Företagskulturen utgör det avgörande vägskälet mellan storhet och dödsspiral. Lärdomen blir extra tydlig då man jämför Nokia med Supercell.
Åren 1966–1976 tilldelades varje kines ett exemplar av propagandaskriften Maos lilla röda. Där förekommer begreppet ”papperstiger”, varmed Mao Zedong avsåg något som ytligt sett verkar starkt, rentav farligt, men i själva verket är harmlöst. Med eftertankens kranka blekhet kan precis detsamma sägas om Nokia cirka 2007, året då bolaget fortfarande var obestridd ledare i mobiltelefoni med nästan 40 procent av världsmarknaden. Nokia såg ut att gå från seger till seger, nationalklenoden formligen spottade fram pengar och välfärd.
Men ack, sen presenterade Applechefen Steve Jobs Iphone i början av 2007. Det blev starten på en turbulent utveckling där Nokia på en kort tid tappade fotfästet. Mobiltelefonerna råkade in i en dödsspiral och hela koncernen sattes i gungning. Annus horribilis, de hemska åren, pågick 2007–13.
Iphone skapade en väldig hajp, framför allt i USA, där Nokia knappt var närvarande. Året därpå fick Googles Android massivt genomslag bland asiatiska mobiltillverkare som Samsung. Nokia var handlingsförlamat inför uppstickarna, utförsbacken var ett faktum. Konsumenter och operatörer övergav Nokia och på två korta år kollapsade bolaget: marknadsvärdet rasade, marknadsandelarna krympte obönhörligt och i slutändan betalade Microsoft 5,44 miljarder euro för den en gång så stolta mobilenheten.
Varav denna totala oförmåga att svara på utmanarna från USA och Asien? Under finsk ledning tillläts Nokia växa till en övertung organisation med bristande lyhördhet, inkapabel att reagera på snabba förändringar och nyckfulla kunder. Under storhetsåren var Nokias ledning onåbar för medierna. Sådana företag brukar stupa kvickt på sitt övermod.
Nokia, som en gång i tiden sysselsatte cirka 35 000 i Finland, erbjuder numera under 6 000 blåvita jobbtillfällen. Efter mardrömsritten 2007–2013 verkade bolaget, som har genomgått otaliga metamorfoser sedan 1865, stå inför en ny gryning, men har nu återigen stött på trovärdighetsproblem inom 5G-nätverk.
Kometframgången Supercell har däremot färre än 300 anställda. Bolaget rentav saknar processer: man satsar på att få ihop de bästa spelutvecklarna och låta teamen jobba fritt. Enligt egen utsago tar bolagets vd Ilkka Paananen knappt några beslut alls.
Kontrasten till det gamla Nokia är som natt och dag. Supercells framgång går att spåra till den icke-traditionella organisationen som bygger på insikten att cheferna ingalunda vet bäst. Det är spelutvecklarna som besitter visionen, låt då dessa kreativa personer vara sin egen chef. Precis den strategin har gjort bolaget till en mycket eftertraktad arbetsgivare som lockar topptalanger ända från Silicon Valley. Tanken kan låta skrämmande för en ingenjör eller ekonom som är van att resonera i termer av processer, hierarkier, matriser och produktionsvolymer. Men Supercell har insett att det är meningslöst att spotta fram spel i drivor, i stället satsar man på ett fåtal kvalitetsspel avsedda att behålla användarnas intresse i åratal.
Visst finns avigsidor i Supercells rätt så konstnärliga självorganisering: perfektionism är ett tveeggat svärd. Bolaget har vågat skrota dussintals spelidéer efter sex till nio månaders utveckling då de inte blivit vad man hoppats på.
Ändå segrar fördelarna hos en platt organisation, decentraliserad makt och jobb i små team kapabla till supersnabba beslut. Supercell har inte upprepat Nokias misstag: att anställa en massa folk – för att sedan genom klumpigt, arrogant och kontrollerande ledarskap göra organisationen trög och byråkratisk. Då tröttnar garanterat de bästa talangerna och lämnar bolaget.
Hur gick det då med den lilla röda? Efter Mao Zedongs död 1976 uppmanades kineserna att lämna sina exemplar av boken till pappersinsamlingen. Slutsatsen är enkel: Finland behöver inga ”nya Nokia”, snarare diversitet. Tio medelstora bolag med orädd och skaparvänlig kultur är bättre än en koloss på lerfötter.