Ma­na­gers, dé­ve­lop­pez votre quo­tient émo­tion­nel

Très (trop) long­temps, les émo­tions ont été ban­nies du ter­rain de jeu de l’en­tre­prise. Beau­coup de di­ri­geants et de ma­na­gers com­bat­taient ce qu’ils consi­dé­raient comme une faille per­son­nelle. Ce n’est que grâce aux der­nières avan­cées des tra­vaux de re­cher

Courrier Cadres - - SOMMAIRE -

Une forme d’in­tel­li­gence à part en­tière a ré­cem­ment fait son en­trée, di­sons-le avec fra­cas, dans les pro­ces­sus de re­cru­te­ment et les pro­grammes de dé­ve­lop­pe­ment per­son­nel et de coaching des ma­na­gers. Des tra­vaux scien­ti­fiques ont mon­tré que la ca­pa­ci­té à trai­ter in­tel­li­gem­ment l’émo­tion (qui n’est autre qu’une in­for­ma­tion “utile”) est un ré­vé­la­teur de l’hu­ma­ni­té d’un chef mais aus­si de son cha­risme, voire de son cou­rage (une qua­li­té au­jourd’hui en voie de dis­pa­ri­tion). Se­lon les psy­cho­logues John Mayer et Pe­ter Sa­lo­vey, l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle est “la ca­pa­ci­té à per­ce­voir l’émo­tion, à l’in­té­grer pour fa­ci­li­ter la pen­sée, à com­prendre les émo­tions et à les maî­tri­ser afin de fa­vo­ri­ser l’épa­nouis­se­ment per­son­nel”. D’après de nom­breuses études, cette ca­pa­ci­té à rai­son­ner à par­tir des émo­tions au­rait un im­pact po­si­tif en termes d’adap­ta­bi­li­té, d’agi­li­té, de prise de dé­ci­sion, de créa­ti­vi­té, de re­la­tion aux autres, de san­té psy­chique et phy­sique, de bie­nêtre, et de per­for­mance au travail. Dans les si­tua­tions com­plexes et in­cer­taines, vé­cues dé­sor­mais quo­ti­dien­ne­ment au sein des en­tre­prises, un ma­na­ger émo­tion­nel­le­ment in­tel­li­gent est ca­pable d’iden­ti­fier plus vite les en­jeux stra­té­giques, de mieux gé­rer son stress pour in fine prendre sou- vent LA bonne dé­ci­sion. Doué d’em­pa­thie, il com­prend les états d’âme de ses col­la­bo­ra­teurs, leurs en­vies, leurs frus­tra­tions, leurs coups de mou, et peut agir de ma­nière chi­rur­gi­cale – no­tam­ment via un phé­no­mène de conta­gion émo­tion­nelle – sur eux pour ren­ver­ser le cours des choses ou au contraire, pro­lon­ger un état de grâce.

PLAN DE DÉ­VE­LOP­PE­MENT

Je re­com­mande vi­ve­ment aux en­tre­prises dé­si­reuses d’aug­men­ter leur per­for­mance glo­bale en pré­ser­vant et en ren­for­çant les in­di­vi­dus, de mettre en place un ac­com­pa­gne­ment per­met­tant à leurs ma­na­gers de dé­ve­lop­per leurs com­pé­tences émo­tion­nelles. Car oui, l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle peut se dé­ve­lop­per à tout âge d’après des dé­cou­vertes scien­ti­fiques ré­centes ! Ces plans de dé­ve­lop­pe­ment de­vraient tou­jours dé­bu­ter par une sorte de “check up émo­tion­nel”, com­pre­nez un diag­nos­tic des forces et des fai­blesses en ma­tière d’in­tel­li­gence émo­tion­nelle des ma­na­gers. Ce­la consiste à me­su­rer le QE (Quo­tient Émo­tion­nel) des ma­na­gers, pour en­suite tra­vailler avec eux sur le fond pour les ai­der à mus­cler leurs com­pé­tences émo­tion­nelles. À de­ve­nir QE+, ils fi­ni­ront par pen­ser, dé­ci­der, et ma­na­ger au­tre­ment. “Au­tre­ment” = hu­mai­ne­ment et ef­fi­ca­ce­ment !

L’IN­TEL­LI­GENCE ÉMOTIONNELLEPEUT SEDÉVELOPPERÀ TOUTÂGE.

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