Ressources humaines : Gestion et organisation, gérer la résistance au changement
Toute entreprise représente un organisme vivant. Cet élément implique qu’au fur et à mesure qu’elle grandit, passent les années, elle a le devoir d’évoluer et de s’adapter au contexte aussi bien interne qu’externe. Pourtant, même si ces phases de transformation sont inhérentes à la vie d’une entreprise, certains employés peuvent avoir du mal à gérer ce changement.
Du point de vue du salarié, il existe plusieurs craintes justifiant le fait d’émettre de la résistance à une volonté de transformation de son entreprise. De la même manière, une société peut avoir envie ou besoin de changement pour de multiples raisons. “Le plus souvent, on parle de résistance au changement lorsqu’il implique un remaniement organisationnel, mais cela vaut également lors d’échecs dans des transformations liées à des changements d’outils”, explique Céline Rolland, experte TGS France. Ces motifs de changement peuvent être en lien avec le coeur de la mission de l’entreprise comme par exemple une transformation digitale. “Lorsqu’une entreprise artisanale décide de s’industrialiser, une partie de sa manière de travailler s’en retrouve impactée. Elle a besoin de davantage de productivité et va donc initier des transformations du travail liées aux outils, ce qui aura une incidence sur les tâches de l’employé”. Des événements liés à une stratégie d’entreprise peuvent inciter une certaine remise en question comme la Covid 19. Cette situation, impliquant une activité fortement en baisse ou du moins modifiée a obligé les entreprises à redéfinir leur activité. Par exemple, en cette période un organisme de formation va devoir revoir sa manière de fonctionner, le nombre de personnes par formation mais plus largement le nombre de formations dispensées et ainsi d’autres modalités d’enseignement comme le e-learning qui va demander une somme de compétences différentes.
Du côté du collaborateur, la première cause de cette résistance au changement réside dans l’incompréhension. Il ne comprend ni pourquoi ce changement a lieu ni en quoi ce dernier est indispensable pour l’entreprise et ses collaborateurs. Par exemple, lors d’un changement au niveau d’outils informatiques, la société peut avoir un objectif stratégique qui ne prend pas en considération l’impact sur ses collaborateurs. Certes, ces derniers seront formés aux nouveautés mais si on ne leur indique pas en quoi ces changements
AVANT MÊME QUE LE CHANGEMENT NE S’OPÈRE, IL FAUT FAIRE PREUVE DE TRANSPARENCE ET DE COMMUNICATION
présentent des avantages directs pour eux, ils auront l’impression de subir un changement qui n’est pas pertinent. Vient également naturellement la crainte des impacts de ce changement sur le quotidien de chacun. Souvent, une organisation de travail différente implique des modifications à titre individuel mais également de sortir de sa zone de confort que beaucoup d’individus assimilent à un saut dans l’inconnu. Cette modification de la routine générale peut faire craindre un changement de valeurs ou plus largement de culture d’entreprise. “Ce cas de figure se pose souvent lorsqu’il y a un rachat ou une reprise d’entreprise, la transition entre les deux structures peut impacter l’ambiance générale” explique Céline Rolland avant d’ajouter qu’au “regard du contexte actuel, un manque de confiance envers l’entreprise peut également se manifester de la part de certains salariés. Cette période peut avoir fragilisé certaines structures rendant l’avenir d’autant plus incertain”.
La toute première chose à faire est d’expliquer la situation. “Avant même que le changement ne s’opère, il faut faire preuve de transparence et de communication. Ces éléments sont fondamentaux dans la conduite du changement”, insiste l’experte. Les employés ne doivent pas avoir l’impression qu’on leur cache des choses. Si ce sentiment naît en eux, il leur sera extrêmement facile de s’inventer des histoires. Avant même de confier ces éléments à ses collaborateurs, il est important de mener une réflexion entre le présent et l’avenir, de se mettre à la place des employés les plus impactés afin de pouvoir leur apporter des réponses et un soutien le moment venu.
PALIER CETTE RÉSISTANCE
Prendre le temps d’expliquer les impacts individuels, mais également les conséquences collectives du changement, de mettre en relation ce dernier avec la stratégie d’entreprise est primordial pour une bonne acceptation. “L’une des meilleures solutions également est d’être en co-construction. L’objectif est de procéder à un changement. Il est donc intéressant de se demander par quels moyens il est possible, tous ensemble, de le conduire dans les meilleures conditions possibles et au regard des compétences et des activités de chacun”. Cette méthode permet d’impliquer les salariés, de les faire participer activement par le biais de propositions sur la manière de changer les choses. En effet, étant les plus proches du terrain ce sont les mieux placés pour répondre au mieux aux besoins de l’entreprise. Cela rassure les salariés et permet que les changements effectués correspondent au mode de fonctionnement et aux objectifs de l’entreprise. En revanche, il ne faut pas sous-estimer les périodes pilotes. “Ces phases de tests sont présentes afin de rester humble, d’évaluer l’avancement pour ajuster et de se donner le droit de revenir sur certaines décisions”, rappelle Céline Rolland. Aussi, il peut être intéressant d’identifier des “ambassadeurs du changement” lorsque la transformation le nécessite. Ces derniers agiront comme référents ayant un pied dans cette démarche mais également sur le terrain afin de créer un pont entre les dirigeants et les employés. Lorsque cette résistance persiste, il ne faut pas hésiter à échanger individuellement avec la personne afin d'identifier l’origine du problème et la rassurer en donnant du sens à cette modification. ■