La vérité stra­té­gique

DSI - - SOM­MAIRE - Par Vincent De­sportes, gé­né­ral (2S), pro­fes­seur des uni­ver­si­tés as­so­cié à Sciences Po, an­cien di­rec­teur de l’école de guerre

Il est dans la na­ture de la stra­té­gie de ne pou­voir se prê­ter à un ju­ge­ment ab­so­lu : tout au plus pour­ra-t-on ob­ser­ver qu’elle a ou non pro­duit le ré­sul­tat qui en était at­ten­du. C’est d’au­tant plus vrai qu’elle ne sait ja­mais exac­te­ment at­teindre son ob­jec­tif ini­tial et conti­nue à en­gen­drer dans le temps long des ef­fets de se­cond ordre : le ju­ge­ment dé­pend du re­cul que l’on prend pour le por­ter. La stra­té­gie ne peut se ju­ger qu’ex post, mais ses ef­fets ne s’ar­rêtent ja­mais. Alors qu’on lui de­man­dait son avis sur les im­pacts de la Ré­vo­lu­tion fran­çaise, le Pre­mier mi­nistre de Mao, Zhou En­lai, ré­pon­dit : « Il est trop tôt pour le dire »…

Est-ce à dire que toutes les stra­té­gies se valent et que cette in­ca­pa­ci­té à les ju­ger rend vaine la pour­suite de l’ex­cel­lence dans le pro­ces­sus de concep­tion stra­té­gique ? Non, bien

sûr : cer­taines ca­tas­trophes stra­té­giques au­raient pu être évi­tées par plus de ri­gueur dans le rai­son­ne­ment. Le stra­tège sait que la qua­li­té du rai­son­ne­ment in­flue sur celle de la stra­té­gie. Il sait aus­si que bien que des stra­té­gies puissent être meilleures ou plus mau­vaises que d’autres, que si cer­taines sont même fau­tives, le concept de «meilleure stra­té­gie » au sens de « one best way » n’existe pas.

« Nul joueur d’échecs n’a ja­mais trou­vé d’ou­ver­ture ga­ran­tis­sant la vic­toire, et nul n’en trou­ve­ra ja­mais », af­firme avec rai­son Da­vid Ga­lu­la en ou­ver­ture de Contre-in­sur­rec­tion (1). Pas plus qu’il n’existe de re­cette stra­té­gique, il n’y a de « vérité stra­té­gique » : cette ex­pres­sion est un oxy­more aus­si pa­tent que dangereux. L’es­pace stra­té­gique est condam­né à de­meu­rer un es­pace opaque, com­plexe et chan­geant,

le stra­tège ne pou­vant en ac­qué­rir qu’une connais­sance li­mi­tée gé­rée par ses propres re­pré­sen­ta­tions et ne pou­vant y prendre que des dé­ci­sions im­par­faites et re­la­tives.

Un es­pace dia­lec­tique, opaque, com­plexe et chan­geant

La stra­té­gie est par es­sence une dia­lec­tique, une op­po­si­tion de vo­lon­tés et d’in­tel­li­gences libres. C’est l’exis­tence même de l’autre qui consti­tue l’es­pace en «es­pace stra­té­gique», pro­fon­dé­ment pro­ba­bi­liste. Sans Autre, l’ac­tion se conçoit et se dé­ve­loppe dans un « es­pace mé­ca­nique », dé­ter­mi­niste, se­lon des tech­niques ; l’ex­cel­lence s’y me­sure à la per­fec­tion de la mise en oeuvre de ces der­nières et à la bonne uti­li­sa­tion de règles qui ne né­ces­sitent pas l’in­ter­pré­ta­tion. En re­vanche, puisque la stra­té­gie vise à im­po­ser sa vo­lon­té, à réa­li­ser un ob­jec­tif contre ou mal­gré la vo­lon­té, les in­ten­tions d’un Autre sur le­quel toute pré­vi­sion est né­ces­sai­re­ment ba­sée sur des hy­po­thèses, la stra­té­gie est in­cer­taine par na­ture. Mal­gré les sys­tèmes de ren­sei­gne­ment les plus per­for­mants, mal­gré toute l’«al­go­rith­mi­sa­tion» pos­sible du monde – elle éclaire le com­por­te­ment des masses, non pas ce­lui de l’in­di­vi­du –, il se­ra tou­jours im­pos­sible de dé­ter­mi­ner de ma­nière cer­taine la dé­ci­sion de l’ad­ver­saire et ses ré­ac­tions d’ordre « n » face à nos propres ré­ac­tions. Toute dé­ci­sion stra­té­gique ne peut donc être qu’un pa­ri, étroi­te­ment dé­pen­dant du pa­rieur, re­la­tive à un état ponc­tuel de la com­pré­hen­sion de l’es­pace stra­té­gique et à l’in­cli­na­tion propre du pa­rieurs­tra­tège. La stra­té­gie – qui n’existe et ne se jus­ti­fie que par l’exis­tence de l’autre – de­meu­re­ra éter­nel­le­ment l’art de dé­ci­der sur des hy­po­thèses.

L’es­pace stra­té­gique se ca­rac­té­rise aus­si par l’im­pos­si­bi­li­té de par­ve­nir à sa par­faite connais­sance. Con­trai­re­ment aux cas d’école qui traitent de pro­blèmes ré­so­lus et d’es­paces fer­més, l’es­pace stra­té­gique est lar­ge­ment ou­vert et chan­geant. Non seule­ment il est consti­tué d’une in­fi­ni­té de va­riables, mais en outre, à chaque ins­tant, de nou­velles y pé­nètrent, d’autres s’en échappent, toutes celles qui le consti­tuent sont en per­pé­tuelle évo­lu­tion tan­dis qu’il est tou­jours im­pos­sible de per­cer l’in­tri­ca­tion de leurs re­la­tions ré­ci­proques. Tout cli­ché ins­tan­ta­né de cet es­pace est donc ob­so­lète dès lors même qu’il est fi­gé : c’est sur une connais­sance tou­jours im­par­faite, tou­jours par­tielle, dé­jà dé­pas­sée, de son es­pace stra­té­gique que le stra­tège de­vra dé­ci­der.

Pas de loi qui conduise du pré­sent au fu­tur

Notre pa­rieur-stra­tège se­ra ain­si condam­né à dé­ci­der sans au­cune cer­ti­tude quant aux ré­sul­tats de sa dé­ci­sion : l’es­pace stra­té­gique se ca­rac­té­rise par l’ab­sence de re­la­tion simple et constante – bi­uni­voque di­rait le ma­thé­ma­ti­cien – entre une cause et son ef­fet : pas de re­la­tion stable et pré­vi­sible en termes de quan­ti­té de causes et de quan­ti­té d’ef­fets, pas de re­la­tion stable et pré­vi­sible en termes de na­ture de cause et de na­ture d’ef­fet. Qui au­rait pu pré­voir que la mort des qua­tre­vingts pre­miers sol­dats fran­çais tués en Afghanistan n’au­rait pas d’ef­fet stra­té­gique alors que l’as­sas­si­nat de quatre

sous-of­fi­ciers par un sol­dat af­ghan re­tour­né dans un camp d’en­traî­ne­ment de l’hin­dou Kouch le 20 jan­vier 2012 al­lait en­traî­ner une bru­tale ac­cé­lé­ra­tion du re­trait des contin­gents fran­çais, eu­ro­péens puis amé­ri­cain, avec un im­pact cer­tain sur l’in­suc­cès glo­bal de l’en­ga­ge­ment de la coa­li­tion contre les ta­li­bans ?

Pas de sta­bi­li­té en stra­té­gie : con­trai­re­ment à ce qui se passe en sciences exactes, deux ex­pé­riences si­mi­laires ne donnent ja­mais de ré­sul­tats sem­blables : il n’existe au­cune loi qui y conduise du pré­sent au fu­tur. La stra­té­gie ne peut s’ap­puyer sur des ré­gu­la­ri­tés so­lides qui ré­gi­raient fer­me­ment les re­la­tions de cause à ef­fet. Le poids du for­tuit, du to­ta­le­ment

im­pré­vi­sible, em­pêche toute ten­ta­tive de dé­fi­ni­tion d’une « meilleure stra­té­gie». Vic­tor Hu­go, à sa ma­nière, nous le rap­pelle quand il ana­lyse les plans de Na­po­léon et de Wel­ling­ton à Wa­ter­loo : « Des deux cô­tés, on at­ten­dait quel­qu’un. Na­po­léon at­ten­dait Grou­chy ; il ne vint pas. Wel­ling­ton at­ten­dait Blü­cher; il vint. » Le pa­rieur-stra­tège est

(2) condam­né à dé­ci­der dans un es­pace in­dé­ter­mi­né et aléa­toire où il pour­ra au mieux cher­cher à en­ca­drer la so­lu­tion la moins in­sa­tis­fai­sante. Notre bonne vieille règle de trois ne peut fonc­tion­ner dans cet es­pace for­gé de cau­sa­li­tés non li­néaires im­pré­vi­sibles !

La ra­tio­na­li­té li­mi­tée du stra­tège

Mais la ra­tio­na­li­té existe et de­vrait per­mettre de dé­ter­mi­ner « la » so­lu­tion, même dans cette im­per­fec­tion tant de la connais­sance que de la com­pré­hen­sion. Hé­las! non, le pa­rieur-stra­tège ne dis­pose au mieux que d’une « ra­tio­na­li­té li­mi­tée » (3), s’ap­puyant sur une com­pré­hen­sion im­par­faite et biai­sée de la réa­li­té. En ef­fet pas plus que la ra­tio­na­li­té, la réa­li­té ne peut exis­ter : elle est de l’ordre du dis­cours, c’est la pa­role qui la crée. La réa­li­té ne peut être qu’une construc­tion in­tel­lec­tuelle puisque le cer­veau hu­main n’y a pas ac­cès ; il a tout au plus connais­sance de « phé­no­mènes » au sens phi­lo­so­phique du terme. C’est à tra­vers ses sens qu’il prend conscience de son uni­vers, de son es­pace stra­té­gique. Cette per­cep­tion, donc la pen­sée stra­té­gique, est in­ti­me­ment liée à chaque in­di­vi­du ; conju­gai­son d’in­né et d’ac­quis, d’en­do­gène et d’exo­gène, elle dé­pend de la culture, de la for­ma­tion, de l’ex­pé­rience. L’es­pace stra­té­gique est et de­meu­re­ra un es­pace de rup­tures, par­cou­ru de phé­no­mènes aléa­toires dont le cer­veau hu­main ne peut ac­qué­rir une com­pré­hen­sion ra­tion­nelle.

Ma­ni­fes­te­ment, il est peu vrai­sem­blable que deux stra­tèges agis­sant dans le­mê­mees­pa­ceet­dis­po­sant­des­mêmes élé­ments d’in­for­ma­tion en aient la même connais­sance, et en­core moins la même com­pré­hen­sion. Il n’y a au­cune chance que ces deux pa­rieurs-stra­tèges, dis­po­sant cha­cun de sa propre grille de lec­ture de la réa­li­té, prennent exac­te­ment les mêmes dé­ci­sions stra­té­giques. C’est d’au­tant plus vrai que tout stra­tège est à la fois ac­teur et ob­jet de sa stra­té­gie, qui ne peut donc ja­mais être exempte de vi­sées per­son­nelles. Qui plus est, aux biais dé­ci­sion­nels en­gen­drés par les re­pré­sen­ta­tions men­tales de l’in­di­vi­du s’ajoutent in­évi­ta­ble­ment les re­pré­sen­ta­tions so­ciales de l’en­ti­té stra­té­gique au nom de la­quelle est conçue la stra­té­gie.

Ra­tio­na­li­té, in­tui­tion, convic­tion

La part de la ra­tio­na­li­té dans tout ce­la ? Très im­por­tante, mais non dé­ci­sion­nelle. Elle est très im­por­tante puisque c’est grâce à elle que se­ra ré­duite au mi­ni­mum la part d’in­cer­ti­tude. In fine ce­pen­dant, c’est l’in­tui­tion qui dé­ci­de­ra : toute dé­ci­sion stra­té­gique ne peut être qu’in­tui­tive. Est-ce à dire que toute dé­ci­sion stra­té­gique est ir­ra­tion­nelle ? Loin de là. L’in­tui­tion n’est pas ra­tion­nelle, mais elle est en­core moins ir­ra­tion­nelle. Elle ne re­lève pas de la de­vi­nette, mais de la culture, de l’ap­pren­tis­sage, de l’ex­pé­rience; elle se tra­vaille, elle se construit, elle se ren­force. Na­po­léon le dit clai­re­ment : « Ce n’est pas un gé­nie qui me dit tout d’un coup ce que j’ai à dire ou à faire dans des cir­cons­tances in­at­ten­dues pour les autres, c’est la ré­flexion, c’est la mé­di­ta­tion. » Comme tous les grands stra­tèges, ci­vils et militaires, Na­po­léon est un grand tra­vailleur, un grand his­to­rien. L’in­tui­tion, c’est l’art de ra­mas­ser en un ins­tant toutes ses connais­sances et son ex­pé­rience pour en ex­traire une dé­ci­sion qui doit beau­coup plus au tra­vail qu’au ha­sard. C’est donc, après que la ra­tio­na­li­té a ré­duit au maxi­mum son em­prise, l’in­tui­tion qui prend la dé­ci­sion stra­té­gique… et elle la prend sur des convic­tions, elles-mêmes for­gées

d’ex­pé­rience et de sa­voir. La dé­marche stra­té­gique, c’est l’art d’en­ca­drer la né­ces­saire in­tui­tion par l’im­pé­ra­tive ra­tio­na­li­té.

Le lien entre le stra­tège et sa stra­té­gie

On voit toute la place de l’in­né, donc de la culture, donc de la culture stra­té­gique dans la stra­té­gie mi­li­taire. Quoi d’éton­nant que, confron­té au même di­lemme stra­té­gique, un Oc­ci­den­tal pen­chant na­tu­rel­le­ment pour l’ac­tion ponc­tuelle et ra­pide, dans le temps court, du fort au faible, opte pour une stra­té­gie très dif­fé­rente de celle d’un Asia­tique na­tu­rel­le­ment pous­sé à l’ac­tion pro­gres­sive dans le temps long, à l’éco­no­mie des moyens par le contour­ne­ment in­di­rect de la vo­lon­té ad­verse ? Dans son Trai­té de l’ef­fi­ca­ci­té, Fran­çois Jul­lien in­dique que les deux cultures oc­ci­den­tale et chi­noise s’op­posent quant au rap­port entre fins et moyens : « Le stra­tège chi­nois, au lieu qu’il éla­bore un plan, pro­je­té sur l’ave­nir et condui­sant au but fixé, puis dé­fi­nisse l’en­chaî­ne­ment des moyens les plus adé­quats pour le réa­li­ser, part d’une éva­lua­tion mi­nu­tieuse du rap­port de forces en jeu pour s’ap­puyer sur les fac­teurs fa­vo­rables et les ex­ploi­ter conti­nû­ment au tra­vers des cir­cons­tances ren­con­trées. » Nas­sim

(4) Ni­cho­las Ta­leb évoque la « pla­to­ni­ci­té

(5) de l’oc­ci­den­tal » qui dresse une

(6) forme idéale alors po­sée comme but et agit pour la faire pas­ser dans les faits, se concen­trant donc, dans un pro­ces­sus dé­ci­sion­nel, « sur des formes pures et clai­re­ment dé­fi­nies ». Ce « rap­port de moyens à fins » s’op­pose au « rap­port condi­tions-consé­quences» qui forge le stra­tège chi­nois. Au sein de cultures plus proches, comment pour­rait-on ima­gi­ner qu’un Fran­çais – pé­tri de cen­tra­lisme, de hié­rar­chie et de car­té­sia­nisme – puisse ju­ger de la même

(7) ma­nière qu’un Al­le­mand na­tu­rel­le­ment fé­dé­ra­liste, co­ges­tion­naire et kan­tien ?

Il est ain­si im­pos­sible de sé­pa­rer la stra­té­gie du stra­tège. Si le bon ex­pé­ri­men­ta­teur s’ef­face dans une science exacte, le stra­tège pèse au contraire de toutes ses fibres sur la stra­té­gie. L’hu­main est construit de re­pré­sen­ta­tions men­tales et so­ciales ; ces re­pré­sen­ta­tions sont né­ces­saires au ju­ge­ment et à la stra­té­gie, mais fa­çonnent in­évi­ta­ble­ment l’un et l’autre. La dé­ci­sion stra­té­gique re­flète tout un agré­gat de re­pré­sen­ta­tions men­tales in­di­vi­duelles qui par­ti­cipent à leur tour à l’ap­pa­ri­tion d’une re­pré­sen­ta­tion so­ciale du groupe. Ces re­pré­sen­ta­tions so­ciales et men­tales ont un im­pact di­rect sur les dé­ci­sions qui se­ront prises par le groupe puis son dé­ci­deur dans le pro­ces­sus d’éla­bo­ra­tion et de mise en oeuvre de la stra­té­gie.

La prise de dé­ci­sion est struc­tu­rée de ses di­men­sions cog­ni­tives, af­fec­tives, émo­tion­nelles : au­tant de biais dé­ci­sion­nels qui en fondent la sub­jec­ti­vi­té et as­so­cient inexo­ra­ble­ment toute stra­té­gie à son stra­tège. Qu’eût été la ter­rible ba­taille du Che­min des Dames en 1917 si le gé­né­ral Joffre n’avait pas dû cé­der ses fonc­tions de com­man­dant en chef au gé­né­ral Ni­velle ? S’il avait été élu pré­sident des États-unis, Al Gore n’au­rait sû­re­ment pas or­don­né l’in­va­sion de l’irak en 2003 ; George W. Bush le fit pour le plus grand dé­sastre du Moyen-orient. Quand Charles de Gaulle af­firme : « Je me suis tou­jours fait une cer­taine idée de la France », sa vi­sion est par­fai­te­ment sub­jec­tive, mais c’est elle qui va struc­tu­rer pour des dé­cen­nies la grande stra­té­gie du pays.

L’illu­sion de la mar­tin­gale

Is­sues d’un pro­ces­sus de ré­flexion gé­né­ra­le­ment collectif, mais se concluant par une prise de dé­ci­sion per­son­nelle vi­sant à fa­çon­ner le réel pour le conduire vers un nou­vel état es­pé­ré, les stra­té­gies se construisent sur des concep­tions men­tales, sur des théo­ries ti­rées de contextes his­to­riques et cultu­rels pré­cis, qui ex­cluent leur uni­ver­sa­li­té. L’his­toire est pleine de dé­faites ba­sées sur l’illu­sion de la mar­tin­gale : c’est le plan Schlief­fen qui s’em­bourbe en 1914 d’avoir cru que le plan tac­tique d’han­ni­bal à Cannes (242 av. J.-C.) pour­rait s’ap­pli­quer deux mil­lé­naires plus tard sur un es­pace mille fois plus vaste; ou la stra­té­gie fran­çaise de 1940 qui fait re­po­ser la vic­toire sur les re­cettes de Ver­dun, sys­té­ma­ti­sées en bé­ton et élar­gies de 80 à 800 ki­lo­mètres !

La stra­té­gie est donc fon­da­men­ta­le­ment sub­jec­tive, ce qui est plu­tôt une bonne nou­velle : si elle ten­dait à de­ve­nir une science exacte, si celle-ci pou­vait ré­gir les conflits de vo­lon­té, alors ni la

stra­té­gie ni les stra­tèges ne se­raient plus né­ces­saires, la ma­chine et l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle pal­liant bien­tôt l’im­per­fec­tion des cer­veaux hu­mains.

Art de l’in­cer­tain, de l’in­exact, de l’im­per­fec­tion, la stra­té­gie n’ex­clut pas les sciences exactes ; au contraire, elle les uti­lise dans sa construc­tion et dans sa mise en oeuvre. Elle n’ex­clut pas non plus la ra­tio­na­li­té, bien au contraire ; la dé­marche stra­té­gique est ra­tion­nelle ou elle n’est pas. En re­vanche, la dé­ci­sion stra­té­gique est contin­gente, in­tui­tive par na­ture. La ra­tio­na­li­té en stra­té­gie sert à ré­duire la part d’in­tui­tion, il faut lui faire don­ner tout ce qu’elle peut of­frir ; elle passe alors la main à l’in­tui­tion qui dé­cide. On me­sure ici la part cru­ciale lais­sée aux convic­tions, elles-mêmes for­gées de connais­sance, de va­leurs et d’ex­pé­rience. In fine, la dé­ci­sion stra­té­gique re­pose sur l’in­time convic­tion !

Con­ju­guée à l’illu­sion crois­sante de la maî­trise du réel, la ten­ta­tion de la vérité stra­té­gique est la mère de la pla­ni­fi­ca­tion et des plans stra­té­giques qui sont ten­ta­tive d’en­fer­me­ment de la réa­li­té, donc de son mé­pris puisque son es­sence est de re­fu­ser tout en­ca­dre­ment. Pen­ser que le plan per­met d’at­teindre l’ob­jec­tif té­moigne d’une pré­ten­tion ir­réa­liste à ce que la stra­té­gie puisse cor­res­pondre à une vérité. Au contraire, l’en­jeu pour le stra­tège est de sa­voir ré­sis­ter à la ten­ta­tion d’une vérité fixe pour po­ser une ac­tion ré­flé­chie, mais tou­jours im­par­faite, ajus­tée constam­ment à des cir­cons­tances chan­geantes. Il existe des vé­ri­tés tech­niques, il en existe de tac­tiques, mais des vé­ri­tés stra­té­giques il n’en existe que de ponc­tuelles et de mo­men­ta­nées, for­gées d’adap­ta­tion, donc d’ini­tia­tive. S’il exis­tait une vérité stra­té­gique, la stra­té­gie ne ser­vi­rait à rien! Heu­reu­se­ment, nous ras­sure le gé­né­ral Beaufre, « la stra­té­gie est un exer­cice trop com­plexe pour se lais­ser do­mi­ner par une quel­conque for­mule simple ».

(8)

Der­nier brie­fing avant un saut de­puis un Tran­sall. La na­ture de la stra­té­gie comme celle de la guerre rendent d’em­blée ca­duc tout « prêt-à-pen­ser ». (© 1er RHP)

L’un des ob­jec­tifs d’une force ar­mée est de ten­ter de ra­tio­na­li­ser un es­pace stra­té­gique par na­ture chao­tique et in­cer­tain, no­tam­ment par l’adop­tion de pro­cé­dures. Mais ce­la ne peut suf­fire à faire une stra­té­gie… (© US Air Force)

L’en­trée d’un des ou­vrages de la Ligne Ma­gi­not. La stra­té­gie ne consiste pas uni­que­ment à « dé­mul­ti­plier la tac­tique ». (© DOD)

Re­pré­sen­ta­tion in­for­ma­tique d’opé­ra­tions dites « de sea­ba­sing ». La stra­té­gie ne consiste pas à tro­quer la ré­flexion pour la su­pé­rio­ri­té ma­té­rielle. (© US Ma­rine Corps)

La mul­ti­pli­ca­tion des « yeux élec­tro­niques » – y com­pris sur ce Ca­ra­cal – offre évi­dem­ment un avan­tage tac­tique, mais n’a ja­mais per­mis de per­cer à coup sûr le brouillard de la guerre. (© DOD)

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