Décryptage des nouveaux enjeux RH avec le cabinet IDRH
Spécialisé dans la conception et l’accompagnement des transformations des acteurs de tous secteurs, ce cabinet élabore des solutions adaptées au contexte de ses clients et aux nouvelles problématiques RH et sociales. Retour sur cinq thèmes d’actualité à
>> L'efficience de la fonction RH
>> La gestion sociale de la transformation
Les incertitudes et les tensions sur la stratégie d'entreprise impactent les attentes visà-vis de la fonction. Il s'agit donc bien de la rapprocher du business et de ses impératifs stratégiques. Une fonction RH à forte valeurajoutée combine donc efficacité de l'action au quotidien et capacité à déployer des pratiques et politiques spécifiques, en soutien de ceuxci. Travailler sur l'efficience RH suppose alors d'expliciter la stratégie RH : quelles priorités et quels enjeux RH en lien avec le business model actuel ou envisagé ? Il est ensuite possible d'arbitrer sur la valeur-ajoutée RH d'une part et sur l'optimisation des processus, des moyens et des coûts RH d'autre part. Sur la base d'un diagnostic préalable, IDRH déploie une approche intégrée, de la réflexion stratégique sur la valeur ajoutée de la fonction à sa déclinaison organisationnelle (rôle du corporate, différenciation par business units, proximité, mutualisation…), en passant par l'accompagnement de sa mise en place avec les différentes parties prenantes (acteurs des RH et managers du business notamment) pour assurer une transformation pérenne et adaptée de la fonction RH et de ses acteurs. La dimension sociale, au même titre que les dimensions stratégique et économique, est une composante essentielle de toute transformation réussie et ce, dès l'amont du projet : comment « embarquer » l'ensemble du corps social, et faire que les projets soient ceux du plus grand nombre ? Dans un contexte marqué par une faible visibilité, une confiance souvent fragilisée, des partenaires sociaux parfois réticents à s'impliquer activement dans les processus de transformation, le défi est de taille. IDRH privilégie ici la mise en responsabilité de l'ensemble des acteurs de l'entreprise. La capacité à partager, sur la durée, des informations précises et objectives (données GPEC, financières, perspectives des marchés, …), à mobiliser la ligne managériale, et à engager collectivement les équipes dans la construction des réponses, est déterminante pour le maintien d'une dynamique sociale positive. Ces pré-requis sont particulièrement importants dans la perspective de la mise en oeuvre d'accords de compétitivité.
>> La qualité de vie au travail
Les « crises de la relation de travail » constatées dans certaines entreprises ne résument pas la question de la qualité de vie au travail. Evidemment, lorsque les torsions sont trop fortes, que les exigences d'adaptation dépassent les capacités des personnes, il faut d'urgence agir. Mais la qualité de vie au travail n'est pas que défensive : elle est avant tout un vecteur de performance. Elle soutient l'engagement et l'adhésion des collaborateurs, favorise l'initiative et l'innovation, et constitue un indispensable contrepoids à des organisa-
>> La marque employeur
>> Les nouveaux modes d'apprentissage
tions parfois très processées, au risque de déresponsabiliser. IDRH propose de s'engager dans une démarche intégrée dans la durée. L'approche IDRH de la qualité de vie au travail est systémique, en ce sens qu'elle considère les différentes dimensions de la relation au travail à travers 10 marqueurs dont le management, la GRH, l'organisation du travail, les relations sociales... L'accompagnement doit être contextualisé : à chaque entreprise ses spécificités stratégiques et de positionnement, ses types de métiers et d'emplois. L'ère du "tout-communication" est révolue. Même pour les jeunes diplômés, il faut plus que des promesses. La capacité des employeurs à « prouver », à tenir leurs engagements, détermine la valeur de leur "marque". Dans une économie globalisée, où les relations d'emploi sont remises en cause, beaucoup d'entreprises sont conduites à redéfinir la spécificité de leur relation employeur - collaborateurs. La mise à plat de la réalité du "contrat employeur" en place, l'identification des déséquilibres (ce que les salariés attendent qui ne correspond plus aux réalités de l'heure), et sa reformulation, permettent de construire un consensus autour des nouveaux termes de la relation. Cela permet aussi de prouver que les promesses sont tenues, via la mise en cohérence des processus RH et du modèle managérial. La réflexion peut être étendue à l'international, pour le « contrat » comme pour la « marque », grâce à la définition de ce qui est "coeur de marque", commun à tous, et de ce qui autorise des déclinaisons sur les territoires. Temps opérationnel et temps d'apprentissage se confondent de plus en plus. Afin de coller à cette réalité, la formation ne peut plus se concevoir comme un transfert transactionnel de savoirs. Les politiques de développement des compétences doivent aujourd'hui « embarquer » les collaborateurs dans des dynamiques d'apprentissage intégrées à leur temps opérationnel. Cela repose sur les nouvelles technologies mais aussi sur le développement d'interactions inédites entre des profils de compétences différents, permettant d'engager des processus de co-construction porteurs d'apprentissage individuels et collectifs.