GL EVENTS : OLIVIER GINON EST-IL L'HOMME DE LA SITUATION ?

EPISODE 3/4. "Avant" la déflagration Covid-19, poser la question était absurde, voire indécent. "Depuis", elle n’est plus taboue. Toutes les attentions convergent vers l’emblématique fondateur Olivier Ginon, aux mains duquel la gestion du cataclysme et l’avenir de GL Events sont confiés. Pour le meilleur… mais pas seulement. Au révélateur du tsunami, sa personnalité, son exercice de l’entrepreneuriat, son management, ses relations humaines contestés n'apparaissent plus auxiliaires. Et pourraient se révéler être "aussi" un handicap. Surtout au moment de bâtir l’après-crise.

Olivier Ginon est-il évidemment l'homme de la situation ? Question totalement absurde en "temps normal". L'examen de la croissance de GL Events, fondée sur la culture entrepreneuriale, la culture des résultats, la culture de l'innovation et la culture de l'audace imprimées par son fondateur "visionnaire", la disqualifie d'emblée. Mais en ce "temps anormal" de tsunami inédit, elle suscite des réponses moins tranchées, plus nuancées. "Joker", répond même un ancien membre du comex.

La pertinence de l'adverbe évidemment fait en effet débat jusqu'au plus près de l'intéressé. Sans doute parce que l'éclatement de la crise démystifie l'emblématique patron, divulgue ou exhume ce qui fut longtemps tu ou confiné à la faveur de l'irrépressible envolée du groupe : un "style" personnel et managérial ambivalent, aux facettes sombres duquel le contexte, les exigences de transformation future, aussi bien endogène que sectorielle ou sociétale, agissent comme un révélateur ou une caisse de résonance. En d'autres termes, s'il apparaît comme l'élément le plus fondamental pour assurer la survie du groupe, il se révèle aussi être devenu un élément possible de fragilisation. Car qui est "l'entrepreneur Ginon" ?

Actuels et anciens membres de sa gouvernance, cadres dirigeants, partenaires, autres parties prenantes, dépeignent, avec force admiration, une personnalité "complexe", et en premier lieu égrènent la longue liste des qualités hors normes d'un "inépuisable guerrier", doté d'une cuirasse "qu'aucun adversaire, Covid-19 compris, ne semble pouvoir fendre", et qui "repère chaque défaut, connait les détails de chaque dossier, maîtrise les chiffres de chaque ligne".

Mais ils insistent aussi sur un patron omnipotent et omniscient, obnubilé par le pouvoir et le contrôle, au comportement humain et aux méthodes managériales qui peuvent être "ingrats", "méprisants", "brutaux", "humiliants", "inhibiteurs". Ils soulignent son égotisme, sa fatuité, le déficit de reconnaissance envers ses collaborateurs, un exercice suzerain, autoritariste et asservissant du rapport de force et de la discipline, nourri par une conception suffisante et vassalisante d'un statut qu'au fil de son ascension il a exagérément personnifié et mythifié.

"TRIBU"

"Il est Dieu le père tout puissant", synthétise un acteur institutionnel majeur de la filière. Une collaboratrice échoue à distinguer, chez cet homme d'« affect », les parts sincère et instrumentalisée. "Il peut humilier un salarié en public, et le lendemain l'inviter à le rejoindre sur un salon. Qu'en penser ? Est-ce un comportement manipulateur, de type pervers narcissique, ou simplement l'expression d'un tempérament sanguin mais authentique et maladroit ? Je ne sais pas...".

Une oscillation qu'un ancien dirigeant et autre fidèle compagnon de route déchiffre avec doigté : "Sa capacité à jongler ainsi avec le chaud et le froid est déstabilisante. Je constate d'ailleurs qu'au fil du temps sa disposition à 'repêcher' ceux qu'il malmène s'est érodée. Si l'on succombe sans retenue à son charisme, à ce qu'il incarne, à sa boulimie qui peut être si séduisante et stimulante, aux largesses et à la générosité dont il peut faire preuve, alors on se met en danger. On devient corvéable, on se donne mais aussi on espère sans limite, jusqu'à la désillusion et même la dérive. Et on n'est pas forcément récompensé, tant l'origine de la magnanimité ou de la disgrâce qu'il réserve peut être mystérieuse. Ne dit-on pas que s'approcher trop près du soleil brûle ?".

Ce qu'Olivier Ginon entreprend, ce qu'il essaime dans le territoire lyonnais auquel il se dit très attaché, ne serait pas gratuit ou seulement désintéressé. "Il est absent des grandes causes d'insertion et de solidarité, n'a pas signé la Charte des 1.000 initiée par la Métropole de Lyon, ni même n'a rejoint la formidable action L'Entreprise des possibles, qui associe les entreprises à lutter contre la grande précarité, peste un hiérarque politique régulièrement à son contact. S'il n'est pas au centre du jeu et s'il ne mesure pas l'intérêt ou le gain, quelles qu'en soient les formes, de son 'investissement', il se dérobe".

Son obsession de "posséder" dépasse les murs de l'activité de l'entreprise ; elle s'applique à ses interlocuteurs, en premier lieu les salariés dont il tolère avec peine la résistance, la contestation, et même le départ volontaire. 'De même qu'il a du mal à se séparer des collaborateurs qu'il a choisis ce qui est louable mais en management peut constituer un handicap -, il peut destiner à ceux qui le quittent une rancune tenace, observe un ancien directeur des ressources humaines, qui a eu le temps de disséquer la hiérarchie des castes dont il s'entoure :

" Il y a d'abord la famille de sang, intouchable. Puis la 'tribu' des très proches, puis le cercle des indispensables, puis les collaborateurs. Plus on s'éloigne de ce schéma multiconcentrique, plus l'intérêt que l'on représente à ses yeux décroit, plus on est vulnérable. Et il ne s'acquitte pas du' sale boulot' de la séparation".

UN COMEX "AU GARDE-À-VOUS"

Les confessions sur le déroulement des comex (comité exécutif) et codir (comité de direction) de GL Events sont unanimes. Un comex où le président s'emploierait à "fragmenter l'entente entre membres tout en canalisant et réparant". Excepté quelque dirigeant respecté parce qu'il s'est rendu indispensable et a édifié d'emblée une distance, "nous sommes au garde-à-vous" ; "peut-on contester sa parole ? On peut essayer. Mais à ses risques et périls, et à condition d'en assumer les conséquences" ; "c'est Louis XIV et sa cour" ; "à chaque comex se détache un bouc-émissaire, sur lequel il déverse ses invectives" ; "c'est une chambre d'enregistrement" ; "l'instance est sclérosée" ; "Quand il dit blanc, on fait blanc, même si on est convaincu que le gris voire le noir serait plus judicieux" ; "Seule sa parole fait décision"... Comment se "protège-t-on" et "résiste-t-on" ? "Chacun plonge dans ses ressorts intimes : abstraction, relativité, distance, etc.", résume un participant.

Au final, déplore un autre, "personne, tétanisé par ce climat et las des tensions et des humiliations, n'ose se mouiller et prendre des initiatives".

Effet collatéral : parce qu'ils sont eux-mêmes victimes d'un management autoritaire, des cadres dirigeants "se sentiraient légitimes" ou "éprouveraient inconsciemment le réflexe" de reproduire cette même logique dans leurs services. Ce que Sylvain Audureau, chercheur en sciences de gestion (Esdes - Université catholique) et délégué général des Ateliers de l'Entrepreneuriat Humaniste, confirme à la faveur des études menées à grande échelle dans les entreprises.

En substance, peut-il être résumé, tout collaborateur qui un jour a éprouvé les colères humiliantes ou les excès comportementaux d'Olivier Ginon - qui n'a pas donné suite à notre demande d'entretien - n'est pas mécontent de la "claque" qu'il reçoit aujourd'hui. Comme une "petite revanche", une "douce consolation", aussi l'espoir que l'épreuve "le change, même un petit peu". Mais une gifle que "personne - y compris chez ses concurrents les plus hostiles - ne souhaite violente ou rédhibitoire", eu égard à l'oeuvre entrepreneuriale qu'il a accomplie, aux emplois en jeu, et "à l'épreuve, immense et injuste, à laquelle son entreprise, ce 'bébé' auquel il s'est consacré sans retenue, et donc lui-même dans sa chair, sont confrontés".

SUCCESSION TABOUE

L'homme et l'entreprise sont fusionnels, ne forment qu'un. Pour le meilleur, comme en attestent son impressionnant dévouement au groupe et la trajectoire de ce dernier, mais pas seulement. "Il aime les gens qui travaillent pour lui, au moins autant que pour l'entreprise elle-même. L'intérêt du patron pouvant détrôner celui de l'entreprise lorsque tous deux sont en conflit, la gouvernance s'abstient de prendre le risque d'un arbitrage qu'elle pourrait payer cash".

Docilité, mise à l'écart de profils trop libres ou susceptibles de lui faire ombrage, management hyper centralisé et parfois brutal : c'est maintenant, à l'aurore d'une crise aux dégâts encore inconnus qui exige de la filière événementielle en général et de sa locomotive GL Events en particulier de se réinventer, que ces caractéristiques pourraient se révéler problématiques.

Avec pour décor une triple interrogation :

Comment imaginer la transformation, penser et bâtir la métamorphose, engager une disruption, quand ceux appelés à les mener sont découragés de cultiver les ferments de la créativité transgression, débats contradictoires, risque, intelligence collective ? Comment attirer les talents, y compris des jeunes, dans une telle organisation ? Et comment, lorsqu'on est salarié ou investisseur, se projeter avec confiance dans l'avenir quand le sujet fondamental de la succession, "l'après-Ginon" - âgé de 62 ans -, est tabou, claquemuré dans un sanctuaire dont lui seul détient la clé, un sujet que personne, pas même les analystes financiers, ne se risque à interroger ?

"Oui, c'est un problème", concède Florian Cariou, analyste financier chez Midcap Partners. "Entre membres du comex et dirigeants, on en parle souvent, et c'est un point de vulnérabilité aigu", synthétise l'un d'eux. "Joker", élude même un membre du conseil d'administration. Il est très improbable que l'un de ses enfants lui succède. Et, au plus près de l'intéressé, chez quelque proche et rare qui a son oreille, on l'assure : "aucun" des acteurs du comex n'a été recruté aux fins de lui succéder aux manettes opérationnelles, mettant fin à l'hypothèse LBO.

D'ailleurs, comment suppléer une figure qui personnifie et polarise à ce point l'exercice du pouvoir ? "L'intuitif qu'il est ne se formalise pas de processus dans ce sens, il peut repérer dans un dîner un futur bras droit puis le débaucher. Peut-être optera-t-il pour une évolution de la gouvernance, avec un directoire et un conseil de surveillance. Mais je le confirme : rien, pour l'heure, n'est organisé".

Et les supputations de se bousculer. Parmi elles, une crainte : celle de préférer voir l'oeuvre mourir avec que survivre à son créateur... à l'instar du suicide politique de son ami Gérard Collomb lors du dernier scrutin métropolitain. Alors s'impose une interrogation : comment un groupe de 5.400 salariés dépendant de manière paroxystique de son patron et dévasté par la crise peut-il dessiner demain ? Et surtout après-demain ?

COMMENT DEMEURER ATTRACTIF ?

La question, cardinale, des ressources humaines et du recrutement apparaît, dans ce contexte, sensible. Certes, GL Events peut compter, pour demeurer "séduisant", sur le formidable pouvoir d'attractivité des métiers de l'événementiel, sur son leadership dans le secteur, et toujours sur la figure entrepreneuriale ainsi incarnée par Olivier Ginon. Sylvain Audureau, tient à le rappeler : à l'ère de l'hypermédiatisation qui entretient la sacralisation des entrepreneurs, ceux-ci ont toujours "la cote". Et d'ailleurs l'adrénaline, l'excitation, et le prestige propres à l'activité participent à l'attachement des salariés au groupe. Reste que la génération des "millennials" détonne de celle d'Olivier Ginon.

Etre responsabilisé, considéré, intrapreneur, autonome, compose leur exigence, en miroir de laquelle la conception monarque et opaque de l'entrepreneuriat "traditionnel" apparaît anachronique, désuète, inadaptée à la réalité sociologique du travail.

Un écart qui n'est pas sans rappeler la bascule générationnelle chez les chefs cuisiniers, "sommés" aujourd'hui de revisiter leurs relations humaines sous peine de dissuader les meilleurs prétendants de les épauler.

Le rapport de force employeur - employé a évolué, dans certaines circonstances il s'est même inversé au détriment du premier. La dextérité desdits millennials sur les réseaux sociaux leur confère d'échanger avec les salariés des entreprises où ils candidatent, et d'obtenir des informations ou de recueillir des impressions qui conditionnent leurs recherches. Enfin, plus que toute autre génération, ils aspirent à un double sens, sécable : celui qu'offre l'objet de l'entreprise, celui que l'on peut cultiver dans sa fonction. A cette quête de sens, le management de GL Events permet-il de répondre ? Est-il éloquent que le groupe n'affiche toujours pas de "raison d'être" ? Attirer et fidéliser les meilleurs talents est désormais au prix de cette réalité, que le théâtre soit un établissement 3 étoiles Michelin ou GL Events.

"S'étendre, grossir, conquérir forme un lexique dorénavant insuffisant pour séduire les meilleurs candidats. Sans autre finalité, objet et sens à offrir, c'est peine perdue", confirme Sylvain Audureau.

INOXYDABLE. JUSQU'À QUAND ?

Et c'est particulièrement vrai dans un contexte planétaire aussi effroyable, qui ébranle les salariés, affecte durement leur moral, et même hypothèque leur confiance en l'avenir. "Lors de chaque épreuve, à chaque problème, Olivier Ginon a toujours su répondre. Pour la première fois, il ne peut pas. Et en plus il ne communique presque pas, l'information est spartiate. Nous sommes désarçonnés. Contrairement à ce qui a été annoncé, les licenciements des CDI ont débuté, j'y suis moi-même contraint dans mon service. Nous nous attendons à terme à un vaste plan social, peutêtre 30% des effectifs. Comment pourrait-il en être autrement ? Et puis la période de confinement puis l'extension du télétravail nous ont amenés à réfléchir : à notre travail, à notre emploi, à l'entreprise, à notre devenir. A nous-mêmes. Une crise, résume un cadre dirigeant lui-même en interrogation de départ, propice à partir". Et qui, à l'aune du comportement qu'Olivier Ginon adoptera, s'annonce être un révélateur de l'attachement du corps social au groupe et à son propriétaire.

Car le défi auquel ce dernier fait face est immense : exceller dès maintenant dans le rétablissement d'un corps social meurtri et terrifié par l'avenir de l'entreprise et de la filière, aussi bien qu'hier lorsqu'il s'agissait de paver le développement dans un contexte prospère.

Et cela alors que le management direct a connu, ces vingt derniers mois, un grand chamboulement. Exit début 2020 le directeur juridique Gaultier de la Rochebrochard et surtout les piliers Olivier Roux, Jean-Eudes Rabut - l'ancien chef de cabinet du maire de Paris Jacques Chirac occupait la fonction de directeur général depuis 2002 - et Erick Rostagnat, exit au cours des mois précédents le directeur financier Frédéric Regert et le directeur de la stratégie Stéphane Hue. Une hémorragie de "poids lourds" dommageable au moment de sauver le groupe.

Christopher Hogg, professeur de marketing à HEC et directeur scientifique du programme Leadership et entrepreneuriat, est explicite.

"On peut hier avoir été un formidable visionnaire et aujourd'hui être en panne, soit parce que le modèle est sclérosé soit parce qu'on ne sait pas déchiffrer ce qui advient soit parce qu'on n'a pas développé, en interne, les conditions de la disruption. Le flair, aujourd'hui, ne peut plus suffire. C'est d'autant plus préjudiciable que les investisseurs survalorisent les récits d'avenir au détriment des histoires passées, ils préfèrent prendre le risque financier d'une nouvelle aventure excitante qui ouvre de nouveaux marchés que de contribuer à réparer un modèle existant et consolider des positions historiques".

"Olivier Ginon n'est jamais aussi fort que dans l'adversité". Le compliment émane d'un ancien proche collaborateur, pourtant très critique sur l'homme, et est unanimement partagé. Un adverbe tout aussi plébiscité à la lecture « admirative » de l'aventure entrepreneuriale initiée il y a quarantedeux ans. Dans la tempête, sa stature et justement son exercice autoritaire, incontournable et jacobin du pouvoir rassurent. Mais après ? C'est sur cette robustesse hors normes que convergent désormais toutes les attentes. Celles des salariés, des stake holders, du marché financier, des professions liées à l'activité de GL Events. Une pression qui ne semble effrayer ni l'intéressé ni l'écosystème qui lui est rattaché. Pour l'instant.