"ON ASSISTE A UNE INQUIETANTE ACCELERATION DU DEMANTELEMENT DE SUEZ PAR LUI-MEME" (ESTELLE BRACHLIANOFF, VEOLIA)

À propos du rachat de Suez, Estelle Brachlianoff, numéro deux chez Veolia, estime qu'il "faut plutôt aller plus vite que plus lentement". "Nous ne sommes pas là pour acheter une coquille vide", prévient-elle, et assure que la fusion entre les deux groupes rivaux, et son effet de taille, constitueraient un atout en termes de concurrence internationale.

LA TRIBUNE - Par cette fusion éventuelle des deux colosses français, Veolia promet la création d'un « super-champion » des services à l'environnement. Des doutes ont néanmoins été émis sur le véritable avantage qu'elle représenterait sur le marché international, qui constitue une priorité pour les deux entreprises. On évoque notamment les atouts, en termes de concurrence, de structures plus petites et agiles. Que répondez-vous à ces craintes ?

ESTELLE BRACHLIANOFF - Notre objectif avec cette acquisition est d'accélérer la stratégie que nous avons présentée pour le groupe Veolia en février : devenir le champion de la transition écologique. La moitié des solutions nécessaires à la transition écologique doivent encore être trouvées. Le rapprochement avec Suez dans une entité de plus grande taille doit justement nous permettre de réunir nos moyens, au lieu de les doublonner, afin d'aller plus vite dans cette direction. Je vous donne quelques exemples.

Le sujet du recyclage des batteries des véhicules électriques, peu abordé il y a encore quelques années, est en train de devenir de plus en plus important, avec la progression du parc de ces véhicules. Suez, comme Veolia, investissent dans ce domaine. C'est quand même dommage de ne pas le faire ensemble. De même, face à l'émergence de nouveaux polluants de l'eau, les perfluorés, il existe deux solutions : l'ozonisation et le charbon actif. Il se trouve que Veolia a les meilleurs solutions de charbon actif et Suez d'ozonisation. Encore, Veolia a travaillé sur la qualité de l'air intérieur aux bâtiments, Suez sur celle extérieur. Même dans le recyclage du plastique, Veolia et Suez ont historiquement investi sur le recyclage de polymères différents : nous rapprocher nous permettrait d'avoir encore plus de résines que l'on saurait traiter.

Je pourrais multiplier ces exemples. Bien sûr, on saurait aussi faire chacun séparément, mais en regroupant les moyens, on peut faire plus. Et il n'y a jamais eu un meilleur moment pour ça : les populations ont été sensibilisées aux enjeux environnementaux et les pouvoirs publics sont prêts à y investir, comme l'ont montré tous les plans de relance. Mais il faut que cette ambition se traduise en projets concrets qui changent la vie quotidienne. C'est précisément le rôle d'un acteur industriel.

Concernant les marchés internationaux néanmoins, n'y-a-t-il pas un risque que les pouvoirs étrangers ferment la porte à ce nouveau « super-champion français » ?

Aujourd'hui, dans chaque pays, nous avons des concurrents très nombreux dans chacun des segments de nos activités. Aux États-Unis, Waste Management pèse pour 40 milliards de capitalisation boursière, là où Suez et Veolia réunis en représenteraient 25. Il y a aussi des fonds d'investissement américains, qui rachètent des actifs : KKR, qui a 200 milliards de fonds sous gestion, vient d'acheter Viridor, un de nos concurrents en Grande-Bretagne.

Le marché est par ailleurs en train de se consolider. Or, nous sommes tous petits, car Suez et Veolia ensemble représenteraient au maximum 5% du marché mondial. En Chine, les deux groupes réunis fournissent en eau potable quelques dizaines de millions d'habitants, sur un total de 1,3 milliard. Il n'y a donc aucun sujet d'antitrust à l'international.

En Chine, notamment, la question ne se pose toutefois pas que sous l'angle de l'antitrust, mais aussi selon l'attitude des pouvoirs publics vis-à-vis des « super-champions » étrangers...

Je pense que cette question des « super-champions », les Chinois la voient plutôt à l'inverse. Aujourd'hui, ce sont eux qui ont l'ambition de racheter des actifs en Europe et de créer des champions. Ils ont déjà racheté le numéro deux en Allemagne, ainsi qu'un très gros acteur en Espagne qui vient de gagner le marché de l'incinérateur d'Issy-les- Moulineaux. Or, avoir un acteur français fort est important, non pas seulement du point de vue de la préservation de nos emplois, mais aussi du maintien de l'invention des solutions de demain dans l'Hexagone, ainsi que de la vision de la transition écologique que l'on veut proposer. La vision américaine est certes très digitale, mais aussi très privatisée et peu soucieuse des enjeux de propriété des données. Celle Chinoise est très marquée par la prédominance des pouvoirs publics. Conserver notre modèle, plus citoyen, axé sur les territoires et soucieux des parties prenantes, est très important pour l'avenir du pays et de l'Europe.

L'exportation du « modèle français de l'eau » est justement souvent présentée comme un atout. À l'étranger, l'abandon de l'essentiel des activités eau France de Suez ne risque-t-il donc pas de représenter une perte, en termes d'innovation et d'image ?

Non, puisqu'à la fin il y aura toujours, aussi à l'étranger, deux acteurs. Meridiam, qui est pressenti pour reprendre les activités Eau France de Suez - y compris la partie construction et le centre de recherche - a bien l'intention de se développer à l'international, en gardant la marque Suez. Suez existera donc toujours en France comme ailleurs.

Est-ce que cela inclut les activités de Suez en matière de digitalisation et d'optimisation des réseaux d'eau potable, qui représentent souvent la véritable valeur ajoutée dans l'offre aux collectivités ?

Je sais que Meridiam a une véritable ambition dans la digitalisation. Ils ont d'ailleurs prévu d'y investir de l'argent, puisque globalement ils augmentent de 800 millions d'euros les investissements dans l'eau en France. Et les solutions digitales qui ont déjà été déployées dans l'Hexagone leur seront toutes transférées. Ils vont donc représenter un concurrent redoutable, puisqu'ils comptent conserver un avantage technologique.

Vous avez estimé les synergies d'achat et opérationnelles issues de cette opération à 500 millions d'euros, et promis qu'elles n'impliqueront pas de réductions d'emplois. En quoi consistent-elles exactement ?

Pour donner quelques exemples de synergies opérationnelles, au Royaume-Uni les usines d'incinération de Suez ont un taux de disponibilité à 88%, contre 93% pour celles de Veolia. Et ce parce que les équipes de Veolia, au fil des années, ont acquis un très beau savoir-faire sur la maintenance de ces usines, qui nécessite beaucoup de technicité. Rien qu'en rapprochant les équipes techniques de Suez et de Veolia en Grande-Bretagne, en mettant les performances opérationnelles des usines de Suez au niveau actuel de celles de Veolia, on peut gagner 13 millions de livres sterling par an. Il y a des pays où c'est le contraire : où, par exemple, la consommation d'énergie des stations d'épuration de Suez est moindre que celle de Veolia. L'idée, c'est de prendre le meilleur de chacun dans la gestion de l'outil industriel. Les exemples sont nombreux aussi en matière d'achats. Mais ce sont ce type de synergies dont nous parlons, en France comme à l'international, et qui nous permettent d'être confiants et d'affirmer qu'il n'y aura pas de suppressions d'emplois en France.

Malgré la cohérence de fond que vous avez soulignée, dans le détail quel impact pourrait avoir cette fusion sur la stratégie présentée par Veolia en février, et sur son rythme de mise en oeuvre?

Ce qu'on avait prévu d'accélérer, de développer ou de repositionner ne changera pas. Grâce au rapprochement avec Suez, on va juste pouvoir aller plus vite dans l'internationalisation et dans le développement de certaines activités. Cette accélération va d'ailleurs avoir un impact positif sur l'emploi, puisqu'elle nous permet de développer les emplois du futur tout en garantissant les emplois actuels. Quant au rythme, les équipes sont complètement mobilisées pour livrer le plan à l'horizon 2023, exactement comme prévu.

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Les mêmes critères qui président au choix des activités à "accélérer, optimiser et ralentir ou céder" s'appliqueront-ils aux activités que vous hériterez de Suez ?

Exactement : il s'agira de continuer d'investir surtout sur ce qui a le plus d'impact pour nos actionnaires mais aussi pour l'ensemble des parties prenantes : les pollutions difficiles, le recyclage des plastiques, la digitalisation, la technologie, etc.

Antoine Frérot assure qu'il gardera toutes les activités de Suez qu'il ne devra pas céder pour des raisons de concurrence. Mais pourrait-il donc y avoir aussi des cessions d'activités qui ne correspondent pas à la stratégie de Veolia ?

Non. Lors de la présentation du projet, on a dit clairement qu'on prévoyait de céder au maximum, et pour des raisons antitrust, l'équivalent de 4 milliards d'euros. C'est d'ailleurs à peu près le montant des cessions qu'a annoncées Suez dans son plan stratégique.

Nous avons envie de garder ce que Suez nous apporte, nous ne sommes pas là pour acheter une coquille vide mais pour que, au contraire, un plus un fasse trois.

J'ajoute que depuis une semaine, Suez a annoncé successivement des ventes d'actifs en Allemagne, en Pologne, aux Pays-Bas, au Luxembourg et en Suède, pour un total de 10.000 salariés sur les 90.000 que compte le groupe. On assiste à une accélération du démantèlement de Suez par lui-même que je trouve particulièrement inquiétante.

Quels effets ces cessions peuvent-elles avoir sur l'intérêt de l'acquisition et sur la négociation en cours avec Engie ?

Pour moi, ces annonces confirment que, certes, nous sommes très intéressés par Suez. Mais que pour ne pas permettre à ce démantèlement de se poursuivre, il faut plutôt aller plus vite que plus lentement sur cette acquisition. Notre offre court jusqu'au 30 septembre.

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Propos recueillis par Giulietta Gamberini