Airbus/Boeing à l’horizon de 15 ans »
d’efforts, en impliquant notamment ses partenaires industriels dans le concept d’entreprise étendue dès la phase de développement. Cette stratégie a d’ailleurs largement porté ses fruits sur l’A350 dont, je le répète, il est paradoxal que les livraisons soient bloquées par un problème de sièges ou de toilettes. Le problème ne vient donc pas forcément d’Airbus. Les partenaires industriels doivent se prendre en charge, surtout quand il ne s’agit pas de PME. Pour autant, je demande plus d’anticipation à mes équipes, plus de travail en amont avec nos sous-traitants, et plus de réactivité lorsque l’on voit émerger des difficultés avant que cela ne devienne une crise. Nous devons faire encore beaucoup d’efforts pour que le travail confié à nos partenaires soit simple et clair. Nous devons également nous assurer qu’ils mettent en oeuvre les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. Ce qui est globalement le cas.
Faut-il modifier l’organisation industrielle ?
Nous l’avons beaucoup renforcée, notamment dans le domaine de la supply chain [gestion de la chaîne logistique, ndlr]. L’ensemble de la filière doit prendre conscience à 100% qu’il s’agit d’une industrie comme une autre : il n’y a pas une spécificité aéronautique à livrer en retard, en raison de la complexité des équipements ou du standard qualité requis. Ce ne serait pas acceptable dans l’automobile. Nous vendons des produits dont le prix unitaire se chiffre en centaines de millions. La filière aéronautique doit montrer une rigueur accrue pour parvenir à une qualité exemplaire. Airbus a des progrès à faire, nos partenaires aussi.
L’externalisation de la production n’est-elle pas un frein pour parvenir à une qualité exemplaire ?
L’externalisation ne doit pas être un handicap par rapport à la qualité des produits. À nous de bien choisir les partenaires et de les accompagner dans leur développement. Nous devons aussi faire preuve de davantage d’exigence. Il ne faut pas avoir une stratégie industrielle dogmatique. Sur l’A350, notre politique de make or buy a été bien équilibrée. Je ne regrette pas les choix qui ont été faits de conserver en interne un certain nombre d’activités clés et de se reposer sur des partenaires de façon un peu plus large que par le passé. Il n’a jamais été question d’intégrer la fabrication des sièges ou des toilettes, par exemple. Bien sûr, nous aurions pu procéder différemment sur quelques work packages, mais c’est marginal. Finalement, nous avons eu une bonne maîtrise du développement et de la production de l’A350 grâce au concept de PLM [ Product Lifecycle Management ou gestion du cycle de vie des produits, ndlr et de l’entreprise étendue où tous les partenaires travaillent en temps réel avec l’ensemble des développeurs.
Quels sont les programmes qui se préparent sur le long terme ?
Un avion de nouvelle génération, qui remplacera l’A320, pourra voir le jour autour de 2030. Nous sommes constants dans notre analyse. Cela suppose que nous soyons en mesure de « maturer » un certain nombre de technologies innovantes avec nos partenaires pour être prêts à