CINQ DÉ­FIS À RE­LE­VER POUR AS­SU­RER UNE CROIS­SANCE D’AVE­NIR

Le pa­tron de Thales, Pa­trice Caine, a lan­cé son groupe sur la voie d’une crois­sance in­ten­sive. Il de­vra jouer les équi­li­bristes entre la ren­ta­bi­li­té et la pré­pa­ra­tion de l’ave­nir, tout en trans­for­mant son groupe en un ac­teur ma­jeur du nu­mé­rique.

La Tribune Hebdomadaire - - LA UNE - MI­CHEL CABIROL @mca­bi­rol

Pour Thales, 2017 se­ra l’an­née des confir­ma­tions… ou pas. Son PDG, Pa­trice Caine, qui a por­té son groupe vers des som­mets his­to­riques en 2016 – en termes de ré­sul­tats et de ren­ta­bi­li­té – va-t-il pou­voir pi­lo­ter Thales à ce rythme de crois­sance dans la du­rée? C’est bien là l’une des in­ter­ro­ga­tions ma­jeures du PDG du groupe élec­tro­nique, qui im­pose dé­jà for­te­ment sa marque, ain­si que sa vi­sion de ce que se­ra Thales dans dix ans. À sa­voir un grand ac­teur du monde du nu­mé­rique. Pour ga­gner son pa­ri, le groupe de Pa­trice Caine, qui a su ga­gner la confiance de Charles Edel­stenne, l’homme fort du groupe Das­sault, doit sur­mon­ter cinq dé­fis stra­té­giques, cer­tains de court terme et d’autres de long terme.

1ITRADUIRE LES CONTRATS EN CHIFFRES D’AF­FAIRES

De­puis deux ans, Thales fait le plein de com­mandes dans le monde en­tier. Les trois contrats Ra­fale (Égypte, Qa­tar et Inde) y sont pour beau­coup mais le groupe d’élec­tro­nique en­grange des com­mandes im­por­tantes dans toutes ses ac­ti­vi­tés, au point que son carnet surfe sur des som­mets. Au 30 juin 2016, il at­tei­gnait 30,3 mil­liards d’eu­ros, soit près de 2,1 an­nées de chiffre d’af­faires. Bref, Thales a de quoi voir ve­nir. C’est donc au­jourd’hui l’heure pour le groupe de tra­duire tous ses contrats en chiffre d’af­faires. Très clai­re­ment, Thales doit réa­li­ser ce sur quoi il s’est en­ga­gé à l’au­tomne der­nier au­près de ses ac­tion­naires et du mar­ché. Très pru­dent et conser­va­teur jus­qu’ici, Pa­trice Caine a en ef­fet ré­vi­sé à la hausse ses pré­vi­sions de crois­sance sur les deux pro­chaines an­nées. Il a pro­mis de croître de 5% par an en 2017 et 2018. C’est à la por­tée du groupe à la condi­tion de bien exé­cu­ter les pro­grammes, en li­vrant à l’heure et à la qua­li­té pro­mise.

2ICREVER LE PLA­FOND DES 9 % D’EBIT

Au prin­temps 2014, Jean-Ber­nard Lé­vy, alors pa­tron de Thales, et son nu­mé­ro deux, Pa­trice Caine, s’étaient en­ga­gés à l’ho­ri­zon 2018 sur des ni­veaux de ren­ta­bi­li­té ja­mais at­teints par le groupe d’élec­tro­nique. C’était osé, très osé quand on sait que le groupe a tou­jours pla­fon­né entre 7% et 8% de ré­sul­tat Ebit. En outre, Thales était re­des­cen­du bien en des­sous de ces stan­dards à la fin des an­nées 2000, après le net­toyage des comptes en­dos­sé par Luc Vi­gne­ron (5,7% en 2011). Mais à par­tir de 2012, la marge du groupe a ré­gu­liè­re­ment pro­gres­sé, pas­sant de 6,5% en 2012 à 8,6% en 2015. Avec un lé­ger ac­croc en 2014, dû aux pertes de DCNS qui ont pé­na­li­sé l’Ebit de Thales, ac­tion­naire à 35% du groupe na­val (7,6% contre 8% en 2013). Hors pertes de DCNS, l’EBIT de l’élec­tro­ni­cien au­rait dû s’éle­ver à 8,6%. En 2016, Thales de­vrait pour la pre­mière fois de son his­toire cre­ver le pla­fond des 9% d’EBIT (9,1%). Le groupe a pour­tant af­fi­ché pour le pre­mier se­mestre 2016 un Ebit de 551 mil­lions d’eu­ros (8,1% du chiffre d’af­faires). « Ar­ri­ver à ce ni­veau de per­for­mances pour un groupe comme Thales, qui ne l’a ja­mais réa­li­sé, est un sa­cré dé­fi », ex­plique-t-on à La Tribune. D’au­tant que le groupe n’a pas non plus né­gli­gé son ave­nir en main­te­nant son ef­fort en re­cherche et dé­ve­lop­pe­ment (R&D) à 20% du chiffre d’af­faires. En outre, Thales a éga­le­ment dû faire face à ses obli­ga­tions de com­pen­sa­tions in­dus­trielles ( off­sets) dans le cadre des com­mandes ga­gnées en in­ves­tis­sant dans des pro­jets à l’étran­ger.

3ISTRATOBUS ET AUTRES IN­NO­VA­TIONS DE RUP­TURE

Trois mil­liards d’eu­ros en­vi­ron pour la R&D et la R&T (re­cherche et tech­no­lo­gie), c’est ce que Thales consacre à la pré­pa­ra­tion de l’ave­nir, sou­ligne-t-on au sein du groupe. Des moyens à la hau­teur des am­bi­tions du groupe semble-t-il. À condi­tion tou­te­fois d’ac­cé­lé­rer les phases de dé­ve­lop­pe­ment dans un monde qui va plus vite et, sur­tout, de sor­tir le bon pro­duit au bon mo­ment. Ain­si, le groupe vise plus par­ti­cu­liè­re­ment des in­no­va­tions de rup­ture pour réus­sir des per­cées spec­ta­cu­laires dans la tech­no­lo­gie et confor­ter la crois­sance fu­ture du groupe. Il doit éga­le­ment gar­der un an­crage fort dans la dé­fense. Car les mi­li­taires sont au­jourd’hui les seuls à prendre en­core les risques tech­no­lo­giques pour dis­po­ser à

terme d’un avan­tage opé­ra­tion­nel dé­ter­mi­nant. Le pro­gramme spa­tial Stra­to­bus est l’exemple même d’in­no­va­tions de rup­ture que sou­haite Thales. Ce di­ri­geable stra­to­sphé­rique sta­tion­naire dé­ve­lop­pé par Thales Ale­nia Space, est le « fu­tur cou­teau suisse du spa­tial » en étant réuti­li­sable, re­con­fi­gu­rable (mis­sions té­lé­coms et op­tiques, ou de sur­veillance des fron­tières) et, en­fin, ré­pa­rable. Stra­to­bus est un di­ri­geable d’ob­ser­va­tion d’une zone de 200 km. Un pre­mier pro­to­type de­vrait être mis au point en 2018 et, à l’ho­ri­zon de 2020, le pro­gramme de­vrait être opé­ra­tion­nel. C’est le cas aus­si des drones sous­ma­rins dé­ve­lop­pés par Thales. Le groupe tra­vaille éga­le­ment d’ar­rache-pied sur la dis­tri­bu­tion du wi-fi à très haut dé­bit à bord des avions com­mer­ciaux, un pro­gramme dé­ve­lop­pé en par­te­na­riat avec l’opé­ra­teur de sa­tel­lites luxem­bour­geois SES. Avec cette offre, les prix du wi-fi à bord des avions se­ront semble-t-il très com­pé­ti­tifs. C’est pour ce­la que cette in­no­va­tion de rup­ture est consi­dé­rée comme prio­ri­taire par Thales.

4IRÉUSSIR SA RÉ­VO­LU­TION NU­MÉ­RIQUE

La ré­vo­lu­tion nu­mé­rique est l’une des chances de crois­sance phé­no­mé­nale de Thales. Pa­trice Caine, qui l’a bien com­pris, ne veut ra­ter sous au­cun pré­texte le train du nu­mé­rique. Charles Edel­stenne, qui a lan­cé la suc­cess-sto­ry Das­sault Sys­tèmes, ne semble pas s’y op­po­ser. C’est d’ailleurs le grand des­sein du pa­tron de Thales, sa pièce maî­tresse en ma­tière de stra­té­gie de dé­ve­lop­pe­ment du groupe à l’ave­nir. Thales fe­ra-t-il par­tie des groupes qui met­tront à la re­traite les fa­meux GAFA (Google, Apple, Fa­ce­book, Ama­zon)? Thales dis­pose en tout cas de nom­breux ar­gu­ments pour réus­sir. Ce qui ne veut pas dire qu’il y par­vien­dra. Mais le groupe est, et res­te­ra, avant tout un pro­duc­teur de lo­gi­ciels, aus­si bien dans les do­maines de la dé­fense et de l’aé­ro­nau­tique ci­vile que du trans­port ter­restre. Ain­si, 80 % de la va­leur ajou­tée des pro­grammes ven­dus à ses clients sont des lo­gi­ciels, dont 20 % de ma­té­riels dur­cis via des sys­tèmes de cy­ber­sé­cu­ri­té. De plus, 22 000 per­sonnes en­vi­ron sur les 62 000 sa­la­riés de Thales tra­vaillent dans la R&D (3 000 dans la R&T). Sur ces 22 000, 17 000 sont des in­gé­nieurs tra­vaillant sur des sys­tèmes de lo­gi­ciels. Si Pa­trice Caine ar­rive à li­bé­rer les éner­gies créa­tives des jeunes in­gé­nieurs, il ga­gne­ra son pa­ri. Pour réus­sir la rup­ture vers un monde nu­mé­rique, le groupe doit donc dé­ve­lop­per et conser­ver son ex­per­tise di­gi­tale dans au moins quatre tech­no­lo­gies fon­da­men­tales. Ain­si, la maî­trise des tech­no­lo­gies liées à la connec­ti­vi­té, qui ont été dé­ve­lop­pées pour les mi­li­taires avec la nu­mé­ri­sa­tion du champ de ba­taille, est l’une des condi­tions de réus­site. No­tam­ment en vue de mieux maî­tri­ser l’In­ter­net des ob­jets (IoT), qui peut faire peur aux in­dus­triels sou­cieux de la cy­ber­me­nace. C’est le cas éga­le­ment des mé­ga­don­nées où Thales a une carte à jouer en dé­ve­lop­pant des al­go­rithmes. Le groupe doit par ailleurs s’aven­tu­rer dans le monde en­core in­con­nu de l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle. En­fin, la cy­ber­sé­cu­ri­té reste l’un des atouts com­pé­ti­tifs de Thales, qui pro­pose à tous ses clients, en ac­com­pa­gne­ment de ses pro­grammes, une pro­tec­tion contre la cy­ber­me­nace. C’est d’ailleurs pour ce­la que le géant de l’éner­gie En­gie tra­vaille avec Thales.

5IRECRUTER DES JEUNES TA­LENTS

En­fin, comme pour beau­coup d’en­tre­prises fran­çaises et eu­ro­péennes, l’un des dé­fis de Thales pour de­ve­nir un ac­teur ma­jeur du nu­mé­rique, est de re­cru­ter de jeunes et brillants ta­lents. Ce qui est loin d’être fa­cile face aux Google, Fa­ce­book, Apple et consorts, qui sé­duisent des mil­liers de jeunes in­gé­nieurs du monde en­tier grâce à leur marque très em­blé­ma­tique. C’est une vraie guerre au ni­veau mon­dial que se livrent les groupes pour at­ti­rer les jeunes in­gé­nieurs les plus ta­len­tueux. Thales, comme beau­coup d’autres groupes qui le font, ne de­vrait-il pas s’in­té­res­ser plus aux star­tups de la French Tech, qui étonnent jus­qu’aux Amé­ri­cains ?

Thales in­ves­tit en­vi­ron trois mil­liards d’eu­ros dans la R&D et R&T. Ici, une em­ployée de l’usine du Haillan (Gi­ronde) de Thales Avio­nics, qui four­nit en par­tie des sys­tèmes em­bar­qués pour l’ae­ro­nau­tique.

Stra­to­bus est un pro­gramme spa­tial dé­ve­lop­pé par Thales Ale­nia Space. Di­ri­geable au­to­nome, il peut ac­com­plir dif­fé­rentes mis­sions à plus de 20 km d’al­ti­tude.

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