TOUS EN­TRE­PRE­NEURS, TOUS SA­LA­RIÉS ?

VERS LA FIN DU STA­TUT UNIQUE

La Tribune Hebdomadaire - - LA UNE -

Nous sommes en­trés dans une nou­velle ère, plus col­la­bo­ra­tive, plus com­mu­nau­taire. Ce­la conduit no­tam­ment à l’émer­gence de nou­velles pra­tiques de tra­vail in­dis­so­ciables de nou­velles spa­tia­li­tés et tem­po­ra­li­tés pour les ma­na­gers. Au sein du ré­seau aca­dé­mique RGCS, créé il y a deux ans, des cher­cheurs en ma­na­ge­ment, en éco­no­mie et en so­cio­lo­gie ont ana­ly­sé ces nou­velles re­la­tions au tra­vail et à l’es­pace de tra­vail dans le contexte de l’éco­no­mie col­la­bo­ra­tive. À la dif­fé­rence des re­cherches qui com­parent les évo­lu­tions conjointes de l’en­tre­pre­neu­riat et du sa­la­riat (et qui avancent par­fois la dis­pa­ri­tion de l’un au pro­fit de l’autre), ils ont choi­si de ques­tion­ner les ca­té­go­ries mêmes du dé­bat sur les trans­for­ma­tions du tra­vail. Leurs tra­vaux montrent que les nou­veaux sta­tuts du tra­vailleur sont plus cu­mu­lés ou al­ter­nés qu’il n’y pa­raît, en par­ti­cu­lier dans le contexte des es­paces col­la­bo­ra­tifs. La dis­tinc­tion des deux ca­té­go­ries dans le temps et dans l’es­pace doit vrai­sem­bla­ble­ment être da­van­tage ques­tion­née par les cher­cheurs, les consul­tants comme les ma­na­gers. Au mo­ment d’orien­ter sa car­rière, il sem­ble­rait qu’il faille sys­té­ma­ti­que­ment choi­sir entre « être un sa­la­rié » ou « de­ve­nir un en­tre­pre­neur ». Pour­quoi cette pré­ten­due scis­sion ? Contrai­re­ment à ce que nous pousse à croire notre pen­sée oc­ci­den­tale, ha­bi­tuée à clas­ser les élé­ments en ca­té­go­ries ex­clu­sives, il s’agit là d’un en­semble de pra­tiques non dua­listes. Pour le com­prendre, nous de­vons sor­tir des sché­mas de pen­sée qui op­posent, pour al­ler vers des ap­proches in­té­gra­tives et in­clu­sives qui em­brassent les pos­sibles. Car c’est de ce­la qu’il s’agit au fond, de l’émer­gence d’une société du tra­vail plus li­ber­taire, fon­dée sur la pos­si­bi­li­té de cu­mu­ler les op­tions de vie et les pos­sibles bi­fur­ca­tions. Ces deux formes de tra­vail ne peuvent en ef­fet que s’en­ri­chir et consti­tuent ain­si une « boucle ver­tueuse » dans le pro­ces­sus de dé­ve­lop­pe­ment des com­pé­tences in­di­vi­duelles. Les re­cherches me­nées en 2015 et 2016 par RGCS montrent ain­si que cer­tains étu­diants voient l’en­tre­pre­neu­riat comme une nou­velle com­pé­tence trans­ver­sale à ac­qué­rir pour… sé­duire les en­tre­prises et dé­ve­lop­per de l’em­ploya­bi­li­té! Il s’agit alors de « de­ve­nir en­tre­pre­neur pour de­ve­nir sa­la­rié », une lo­gique in­ver­sée que ré­su­mait en ces termes une an­cienne étu­diante in­gé­nieure. Ain­si, à l’ins­tar du cycle de vie, se fait jour un cycle du tra­vail al­ter­nant (ou cu­mu­lant pour cer­tains, no­tam­ment ceux que l’on qua­li­fie de « sla­shers » et qui sont dé­jà plus de deux mil­lions en France) des pé­riodes de sa­la­riat et d’ex­pé­riences en­tre­pre­neu­riales. Ces deux modes de tra­vail sont en ef­fet liés par une pré­oc­cu­pa­tion com­mune à l’égard de la ges­tion du temps (la ques­tion du temps de tra­vail est d’ailleurs sou­vent cli­vante en la ma­tière)… mais semblent se dis­tin­guer sur le sen­ti­ment du bon­heur au tra­vail. Face à cette pro­blé­ma­tique d’épa­nouis­se­ment pro­fes­sion­nel et dans une quête gran­dis­sante de sens et de créa­ti­vi­té au tra­vail, ce mo­dèle d’hy­bri­da­tion s’ob­serve aus­si en en­tre­prise où les ma­na­gers doivent être plus in­tra­pre­neurs et « ma­kers » que ja­mais. C’est au coeur des es­paces col­la­bo­ra­tifs que cette boucle du sa­la­riat-en­tre­pre­neu­riat al­ter­né semble la plus pré­gnante. En ef­fet, ces lieux re­groupent à la fois des en­tre­pre­neurs, des sa­la­riés « ex­cu­bés », des sa­la­riés en tran­si­tion (en dé­pla­ce­ment loin de leur zone de tra­vail ha­bi­tuelle), des sa­la­riés en si­tua­tion de té­lé­tra­vail ou (pour les « ma­ker spaces » et les « fab labs ») de simples bri­co­leurs de pas­sage. L’en­jeu est alors de faire co­ha­bi­ter ces po­pu­la­tions aux at­tentes hé­té­ro­gènes. Le dé­ve­lop­pe­ment d’un « sens de la com­mu­nau­té » est alors cru­cial afin de fa­vo­ri­ser des lo­giques d’en­traide et des modes de ré­gu­la­tion. Les re­cherches du ré­seau RGCS montrent que les « ha­ckers spaces » et cer­tains « ma­ker spaces » offrent des modes de gou­ver­nance et de ré­gu­la­tion (loin du chaos) pou­vant être in­té­res­sants pour les ma­na­gers comme pour les po­li­tiques pu­bliques. Dans une dy­na­mique d’au­to­ges­tion et sans hié­rar­chie, les « ha­ckers » se ré­gulent par et avec la com­mu­nau­té. Ces es­paces consti­tuent des mondes in­ter­mé­diaires où s’éla­borent de nou­velles ago­ra qui mul­ti­plient les op­por­tu­ni­tés d’échanges col­lec­tifs et de ju­ge­ments croi­sés. Ils re­pré­sentent des mo­dèles d’ou­ver­ture, sur les autres et sur le monde, fon­dés sur le par­tage de connais­sances, de pro­cé­dures… très ins­pi­rants pour les dé­marches d’in­no­va­tion ou­verte des en­tre­prises. Et plus loin que ce­la, ils s’ins­crivent dans un mou­ve­ment so­cial où la pro­duc­tion d’un bien com­mun et le « faire en­semble » dé­passent l’im­pé­ra­tif d’in­no­va­tion, per­çu par cer­tains comme une idéo­lo­gie. L’am­bi­tion col­lec­tive cô­toie sou­vent l’am­bi­tion so­cié­tale dans ces es­paces qui s’ins­crivent à contre-cou­rant de la consom­ma­tion ef­fré­née et pas­sive. Pro­lon­ger la du­rée de vie des ob­jets, ré­in­dus­tria­li­ser un ter­ri­toire voire ré­gé­né­rer toute une éco­no­mie sont les idéaux af­fi­chés de nom­breux « ma­kers » et « ha­ckers » ren­con­trés. Quand le réa­lisme cède la place à l’idéa­lisme, nous pou­vons en­tre­voir la pos­si­bi­li­té d’une société plus épa­nouis­sante et ré­si­liente. De ce point de vue, les mou­ve­ments col­la­bo­ra­tifs sont au­tant des muses que des contre-cultures pour la re­fonte des pra­tiques de tra­vail. En ce sens, ils in­citent les en­tre­prises à s’en­ga­ger dans la voie de la « non­con­for­mi­té construc­tive », c’est-à-dire vers la re­cherche de com­por­te­ments dé­viants au pro­fit de l’en­tre­prise, source de créa­ti­vi­té et de nom­breux bé­né­fices (dont la créa­tion d’une « cul­ture de l’ori­gi­na­li­té »). Bien sûr, on peut s’in­ter­ro­ger sur la fi­na­li­té (être au ser­vice de la trans­for­ma­tion de l’en­tre­prise). La plu­part des « ha­ckers » in­dé­pen­dants que nous avons ren­con­trés se sont dits plu­tôt au ser­vice de va­leurs et d’une com­mu­nau­té. L’im­por­ta­tion des pra­tiques de « ha­cking » dans un en­vi­ron­ne­ment cor­po­rate est ce­pen­dant une vé­ri­table in­no­va­tion dans son es­prit (on s’éloigne plus que ja­mais d’un contrôle hié­rar­chique et pla­ni­fié de l’or­ga­ni­sa­tion). Cette contre-cul­ture pousse à la dé­cons­truc­tion de nos rai­son­ne­ments pour les faire en­trer dans des lo­giques in­té­gra­tives, concen­triques, com­mu­nau­taires. Le sym­bole du

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