LE TRA­VAIL DANS LES STAR­TUPS

La Tribune Hebdomadaire - - LA UNE -

EN­FER OU PA­RA­DIS ?

Tra­vailler dans une Ma­na­ge­ment ho­ri­zon­tal, stock-op­tions pour les sa­la­riés, su­shis bio au dé­jeu­ner, code ves­ti­men­taire souple, dé­fis lu­diques et soi­rées entre col­lègues… Ins­pi­rées par les codes des « gou­rous » de la Si­li­con Val­ley, les star­tups adoptent une culture d’en­tre­prise axée sur le bien-être au tra­vail, en rup­ture avec l’or­ga­ni­sa­tion cloi­son­née des en­tre­prises tra­di­tion­nelles. Une né­ces­si­té pour re­cru­ter les meilleurs ta­lents et fé­dé­rer les em­ployés der­rière un pro­jet à haut risque. Mais chaque mé­daille a son re­vers…

Jeu­di 16 mars, 18 heures. Comme chaque se­maine, c’est l’heure du « All Hands » chez Al­ke­mics, une star­tup pa­ri­sienne d’une soixan­taine d’em­ployés, spé­cia­li­sée dans le big da­ta. Le prin­cipe? « Tout le monde, du PDG au sta­giaire, s’as­soit en ba­zar dans l’open space, et on dis­cute », ra­conte An­toine Du­rieux, le PDG de 29 ans. Tout y passe, de la pré­sen­ta­tion de la nou­velle re­crue aux dys­fonc­tion­ne­ments de la ma­chine à ca­fé, en pas­sant par les nou­velles orien­ta­tions stra­té­giques. « On par­tage les suc­cès, on évoque ce qui va moins bien, c’est un mo­ment fort qui per­met de dif­fu­ser l’in­for­ma­tion, de lais­ser s’ex­pri­mer tout le monde et de créer du lien », ex­plique le jeune en­tre­pre­neur. Après la réunion, les em­ployés les plus mo­ti­vés (gé­né­ra­le­ment une ving­taine) res­te­ront pour prendre une bière avec… un can­di­dat. Et pas n’im­porte le­quel, puisque cette se­maine, l’in­vi­té pour­rait in­té­grer l’équipe di­ri­geante. Après plu­sieurs en­tre­tiens té­lé­pho­niques, un test en si­tua­tion réelle pour éva­luer sa ca­pa­ci­té à ré­soudre « un chal­lenge d’en­tre­prise » et une ren­contre avec les fon­da­teurs, le can­di­dat s’ap­prête à pas­ser la der­nière étape : le team fit. « L’idée est de voir si ça colle avec l’équipe et, sur­tout, s’il se sent bien avec nous. C’est le mo­ment où c’est à son tour de nous va­li­der », ajoute An­toine Du­rieux. Al­ke­mics pra­tique ce ri­tuel pour chaque re­cru­te­ment. Quand l’apé­ro se passe bien – ce qui est sou­vent le cas –, le can­di­dat re­çoit sa pro­po­si­tion d’em­bauche dès le len­de­main ma­tin. AT­TI­RER COÛTE QUE COÛTE LES MEILLEURS TA­LENTS Bien­ve­nue dans le monde des star­tups, où le concept de culture d’en­tre­prise est pris très au sé­rieux. Ha­bi­tés par le rêve de de­ve­nir riche et de chan­ger le monde par la puis­sance de l’in­no­va­tion – un cli­ché qui reste une réa­li­té –, les en­tre­pre­neurs s’ins­pirent des mé­thodes de ma­na­ge­ment éprou­vées par les plus grands fleu­rons de la Si­li­con Val­ley (Google, Ama­zon…) et de la phi­lo­so­phie d’en­tre­pre­neurs stars tels que Steve Jobs (Apple), Elon Musk (Tes­la) et Ben Ho­ro­witz (du fonds de ca­pi­tal-risque An­drees­sen Ho­ro­witz). Tous ces « gou­rous » par­tagent une convic­tion, hé­ri­tée du cé­lèbre théo­ri­cien du ma­na­ge­ment Pe­ter Dru­cker : « La culture mange la stra­té­gie au pe­tit dé­jeu­ner. » Au­tre­ment dit, les star­tups pri­vi­lé­gient une ap­proche que Mark Zu­cker­berg, le pa­tron de Fa­ce­book, ré­sume par une for­mule toute simple : « People > Pro­duct > Pro­fit. » An­toine Du­rieux l’ap­plique à la lettre. « La reine des prio­ri­tés doit être les em­ployés et leur bien-être au tra­vail », pré­cise-t-il. La lo­gique est ex­trê­me­ment ra­tion­nelle. « Si tu ne t’en­toures pas de per­sonnes mo­ti­vées, ex­cel­lentes et qui par­tagent ta vi­sion, ton pro­duit n’est pas bon. Et si ton pro­duit n’est pas bon, tu te plantes. » Ain­si, dans ces pe­tites struc­tures par dé­fi­ni­tion fra­giles que sont les star­tups, chaque re­cru­te­ment de­vient un en­jeu stra­té­gique ma­jeur. Sur­tout au dé­but, lors­qu’il faut dé­ve­lop­per le pro­duit, le com­mer­cia­li­ser, le­ver des fonds et ré­sis­ter à la « vallée de la mort » qui pré­cède le suc­cès. Pro­blème : une star­tup ne paie pas aus­si bien qu’un grand groupe, sur­tout en France. Pour at­ti­rer les meilleurs et réus­sir à les im­pli­quer dans le pro­jet (les em­ployés ne comptent gé­né­ra­le­ment pas leurs heures), les fon­da­teurs doivent donc se vendre aux can­di­dats. Tout d’abord, ils doivent don­ner du sens au tra­vail – un cri­tère pri­mor­dial pour la gé­né­ra­tion des Mil­len­nials – en ex­po­sant une vi­sion et des va­leurs fortes : « cas­ser » un sec­teur par une tech­no­lo­gie in­no­vante, créer ou ré­in­ven­ter un usage. Puis, il faut leur pro­mettre un en­vi­ron­ne­ment épa­nouis­sant, qui sti­mule la créa­ti­vi­té et l’im­pli­ca­tion. Pour ce­la, de nom­breuses star­tups optent pour un ma­na­ge­ment le plus ho­ri­zon­tal pos­sible, qui per­met à cha­cun d’ex­pri­mer ses idées et de prendre des ini­tia­tives. De plus en plus de pé­pites vont jus­qu’à of­frir des stock-op­tions, qui, certes, ne valent rien tant que l’en­tre­prise n’a pas dé­ga­gé des bé­né­fices, mais qui en­tre­tiennent l’es­poir de de­ve­nir (très) riche, comme ce­la est ar­ri­vé aux sa­la­riés de Fa­ce­book ou de Cri­teo. Les star­tups ne lé­sinent pas non plus sur le team spi­rit. Les « chal­lenges in­ternes » lu­diques et les « pitchs » entre em­ployés sont mon­naie cou­rante pour « cas­ser les si­los » entre les ser­vices. Le pa­ri­sien Da­taBer­ries, spé­cia­liste de la pu­bli­ci­té mo­bile, or­ga­nise même un week-end an­nuel (le pre­mier a eu lieu dans un châ­teau en Nor­man­die) pour sou­der les équipes. Un in­ves­tis­se­ment qui pro­duit des bien­faits à long terme, se­lon le PDG, Be­noît Grou­ch­ko. « Connaître un em­ployé en de­hors du tra­vail per­met de com­prendre com­ment il pense et de mieux col­la­bo­rer au quo­ti­dien », af­firme-t-il. De nom­breuses star­tups ap­portent aus­si un soin par­ti­cu­lier à la dé­co­ra­tion de leurs lo­caux et à la créa­tion d’un es­pace de dé­tente co­sy, avec ba­by-foot, mo­bi­lier de­si­gn et ca­na­pés. L’ob­jec­tif ? Dé­pen­ser un peu pour le bien-être, ré­col­ter beau­coup en im­pli­ca­tion. Les ini­tia­tives foi­sonnent. Chez MyWit­tyGames, star­tup édi­trice de jeux qui n’existe plus au­jourd’hui, les em­ployés sor­taient les jeux de so­cié­té tous les mi­dis pour ac­com­pa­gner le re­pas li­vré par un traiteur. Chez le lyon­nais Per­miGo, les apé­ros heb­do­ma­daires entre col­lègues sont de­ve­nus le « ci­ment » de la co­hé­sion de groupe. Chez BlaB­laCar, les dix va­leurs phares de l’en­tre­prise – « Dé­con­trac­té et sé­rieux », « Échouer, ap­prendre, réus­sir », etc. – se dé­clinent sur tous les murs. En règle gé­né­rale, pas de vou­voie­ment ni de cos­tard cra­vate : dans les en­tre­prises tech, on pri­vi­lé­gie le confort. « La culture star­tup est ce qui per­met de re­cru­ter des jeunes, car elle in­carne la pro­messe d’une ex­pé­rience for­ma­trice au­tour d’une aven­ture hu­maine forte. Pour les pro­fils sen­sibles à ces fac­teurs qua­li­ta­tifs, les grands groupes ne peuvent pas ri­va­li­ser », as­sure Yan­nick Ro­bert, mul­ti-en­tre­pre­neur et coach pour star­tups. Pour Ben Ho­ro­witz, pape de l’in­ves­tis­se­ment aux États-Unis et au­teur d’un livre sur le su­jet*, les star­tups qui réus­sissent doivent une par­tie de leur suc­cès à cette culture d’en­tre­prise, qui condi­tionne tout le reste. Marc Four­nier, du fonds fran­çais Se­re­na Ca­pi­tal, confirme. Avant chaque deal, l’in­ves­tis­seur passe quelques jours dans ses star­tups pour « sen­tir » com­ment elles tra­vaillent. Il en re­vient avec une théo­rie : « Les star­tups les plus in­no­vantes sur le plan tech­no­lo­gique sont celles qui ont mis en place la culture d’en­tre­prise la plus forte », constate-t-il. Lo­gique : la com­pé­ti­tion est fé­roce pour ap­pâ­ter les in­gé­nieurs. Mais neuf star­tups sur dix échouent. Et ce mi­lieu se ca­rac­té­rise par un tur­no­ver très fort des em­ployés. Les quelque 10000 pé­pites de la French Tech ne sont pas toutes des oa­sis de li­ber­té et d’épa­nouis­se­ment per­son­nel. Loin de là. « Je suis frappé par le nombre de star- LE PA­RA­DIS STAR­TUP, UNE EX­CEP­TION PLU­TÔT QUE LA RÈGLE ? Prin­ted and dis­tri­bu­ted by PressRea­der Pr e s s R e a d e r. c o m +1 604 278 4604 • ORI­GI­NAL CO­PY • ORI­GI­NAL CO­PY • ORI­GI­NAL CO­PY • ORI­GI­NAL CO­PY • ORI­GI­NAL CO­PY • ORI­GI­NAL CO­PY • CO PY RI G H T A N D P R OT EC T E D BY AP P L I C A B L E L AW

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