RAISE : RÉ­CON­CI­LIER FI­NANCE ET PHI­LAN­THRO­PIE

Der­rière Na­ture & Dé­cou­vertes ou les crèches Ba­bi­lou, il y a Raise, une so­cié­té d’in­ves­tis­se­ment aty­pique : la moi­tié de ses bé­né­fices est re­ver­sée à une fon­da­tion qui aide des star­tups. Cla­ra Gay­mard et Gon­zague de Bli­gnières nous dé­voilent leur phi­lo­sop

La Tribune Hebdomadaire - - LA UNE - PRO­POS RE­CUEILLIS PAR DEL­PHINE CUNY @Del­phi­neCu­ny

LA TRI­BUNE - Quelle a été la ge­nèse de votre mo­dèle aty­pique ? GON­ZAGUE DE BLI­GNIÈRES – Cla­ra et moi nous connais­sons de­puis plus d’une di­zaine d’an­nées, grâce à Claude Bé­béar. L’idée est née de ré­flexions que nous par­ta­gions sur la fa­çon de ré­con­ci­lier le monde de l’économie et de la fi­nance avec ce­lui de la phi­lan­thro­pie et de la RSE (res­pon­sa­bi­li­té so­cié­tale et en­vi­ron­ne­men­tale des en­tre­prises) de ma­nière os­mo­tique. Nous avons conçu un mo­dèle d’en­tre­prise qui n’avait en­core ja­mais été ima­gi­né. Nous avons créé Raise dans l’in­ten­tion d’être pro­fi­table, mais pas que pour ses fon­da­teurs, ses em­ployés et ses in­ves­tis­seurs, éga­le­ment pour une fon­da­tion to­ta­le­ment phi­lan­thro­pique dé­diée aux star­tups. Ain­si, les grands groupes du CAC 40 viennent dans un club pour in­ves­tir dans les en­tre­prises de taille moyenne dont le fruit de la réus­site per­met d’ai­der les jeunes en­tre­pre­neurs. CLA­RA GAY­MARD – L’idée de dé­part était le mo­dèle du give-back : l’équipe re­verse 50% de ses plus-va­lues, de son in­té­res­se­ment (le car­ried in­ter­est) à une fon­da­tion in­terne pour amé­lio­rer l’éco­sys­tème fran­çais : nos jeunes en­tre­prises ne gran­dissent pas as­sez vite. Comment le mi­lieu du ca­pi­tal-in­ves­tis­se­ment a-t-il ac­cueilli votre ini­tia­tive ? Avec scep­ti­cisme ? C. G. – On nous a pris pour des doux rê­veurs! On nous a dit que nous n’ar­ri­ve­rions pas à le­ver des fonds, ni à ac­cé­der au flux de dos­siers parce qu’il y a beau­coup de com­pé­ti­tion. G. de B. – Nous pen­sions ras­sem­bler 200 mil­lions d’eu­ros et nous en avons le­vé près de 400! Nous avons 55 ac­tion­naires, dont la moi­tié du CAC 40, Da­none, Orange, AXA, L’Oréal, ou en­core Sa­fran. Tout le monde nous a fait confiance. Nous leur avons fait une pro­messe de ren­ta­bi­li­té com­pa­rable à celle d’autres fonds. Raise re­pose sur un vrai bu­si­ness, ce n’est pas un énième think tank. C. G. – La gé­né­ro­si­té vient de nous, de ce que nous avons ga­gné, pas de l’argent des autres, de nos ac­tion­naires. Nous avons seule­ment de­man­dé aux in­ves­tis­seurs d’an­ti­ci­per notre don sur nos bé­né­fices, qu’ils ré­cu­pèrent en­suite. Ain­si les rap­ports ne sont pas faus­sés. Les in­ves­tis­seurs ont bien sûr été convain­cus par le par­cours de Gon­zague dans le pri­vate equi­ty, mais ils ont été aus­si sé­duits par l’idée de par­ti­ci­per à la créa­tion d’un éco­sys­tème ver­tueux pour l’économie fran­çaise. À quoi sert votre fonds de fon­da­tion ? C. G. – Cette struc­ture phi­lan­thro­pique vient en aide à de jeunes en­tre­prises de crois­sance, ayant gé­né­ra­le­ment entre deux et cinq an­nées de vie, à fort po­ten­tiel, mais qui font face à un sou­ci de tré­so­re­rie par exemple. Ce ne sont pas des star­tups, nous veillons à ne pas mar­cher sur les pla­tes­bandes des in­cu­ba­teurs qui fonc­tionnent très bien. Nous in­ter­ve­nons juste après, au­près d’en­tre­prises qui font dé­jà un mil­lion d’eu­ros de chiffre d’af­faires, em­ploient une di­zaine de sa­la­riés, ne sont pas pro­fi­tables et n’ob­tiennent donc pas de prêt des banques, mais ne sont plus éli­gibles ni à la Sta­tion F ni au Ré­seau en­tre­prendre, et se trouvent dans ce qu’on ap­pelle « le cou­loir de la mort ». 50% d’entre elles meurent avant cinq ans d’exis­tence en France. Seuls les fonds de ven­ture ca­pi­tal peuvent les ai­der à fi­nan­cer leur crois­sance mais, par­fois, il faut du temps pour réa­li­ser une le­vée : c’est pour ce­la que nous avons mis en place le prêt d’hon­neur de 100000 eu­ros, à taux zé­ro, sans ga­ran­tie, d’une du­rée de six ans avec deux ans de dif­fé­ré. C’est un pro­duit unique, per­sonne ne fait ce­la. Nous dé­ci­dons vite et ce­la per­met à ces jeunes en­tre­prises de ga­gner du temps et de re­trou­ver confiance. Nous leur ap­por­tons un ac­com­pa­gne­ment avec les meilleurs : nous avons don­né en tout 145 jours­hommes de con­seil gra­tuit des plus grands ca­bi­nets. Notre dis­po­si­tif a per­mis d’ai­der 130 en­tre­prises. Notre fon­da­tion, do­tée de près de 20 mil­lions d’eu­ros et d’un bud­get an­nuel de 1,5 mil­lion, a ac­cor­dé 20 prêts d’hon­neur et trois en­tre­pre­neurs l’ont dé­jà rem­bour­sé en an­ti­ci­pé; c’est une fier­té pour eux, comme pour nous. G. de B. – J’ai ef­fec­ti­ve­ment em­ployé l’ex­pres­sion de « BPI pri­vée » au su­jet de Raise. Notre in­ten­tion, à l’au­tomne 2012, était de faire quelque chose pour notre pays et d’ai­der nos en­tre­prises à gran­dir ; à l’époque, Bpifrance n’exis­tait pas, la French Tech non plus, nous étions en plein french ba­shing [dé­ni­gre­ment de la France, ndlr]. Nous ne vou­lons pas faire plus, nous vou­lons faire mieux. Nous sommes vo­lon­tai­re­ment éli­tistes en par­tant du prin­cipe qu’il n’y a que 130 000 en­tre­prises ayant le po­ten­tiel de de­ve­nir des ETI et 2 500 star­tups ayant ce­lui de de­ve­nir ra­pi­de­ment de grosses PME ou des li­cornes. Pour ce­la, nous créons des ponts entre les groupes du CAC 40, sol­li­ci­tés de toutes parts, et les meilleures star­tups. C. G. – C’est dans cette op­tique que nous avons lan­cé l’ini­tia­tive « Da­vid avec Go­liath » avec le ca­bi­net de con­seil Bain & Com­pa­ny, pour en­cou­ra­ger les al­liances entre grands groupes et jeunes en­tre­prises. L’éco­sys­tème ne fonc­tion­nait pas très bien et c’est le prin­ci­pal frein à la crois­sance de ces der­nières. J’ai consta­té, lorsque je di­ri­geais un grand groupe [GE France] que cer­taines règles étaient in­com­pa­tibles avec les jeunes en­tre­prises, par exemple la fonc­tion achats, qui exige des fournisseurs agréés ayant au moins trois ans d’an­cien- Ne mar­chez-vous pas sur les plates-bandes de la Bpi ?

ne­té. Or les grands groupes sont à l’af­fût des nou­veau­tés, d’in­no­va­tions, et savent que la dis­rup­tion vien­dra d’ailleurs. Pour fa­vo­ri­ser ces par­te­na­riats, nous or­ga­ni­sons des pro­grammes d’ac­com­pa­gne­ment per­son­na­li­sés, des confé­rences-dé­bats mais aus­si des ate­liers entre cadres de grands groupes et jeunes en­tre­pre­neurs. G. de B. – Cette an­née, pour la deuxième édi­tion de « Da­vid avec Go­liath » , nous avons créé un prix qui ré­com­pense le meilleur bi­nôme entre un grand groupe et une star­tup. Pour un pre­mier prix, nous avons re­çu près de 300 can­di­da­tures! Nous en avons re­te­nu 122. Trois fi­na­listes vont être sé­lec­tion­nés par un ju­ry de grands pa­trons et d’en­tre­pre­neurs. Le prix se­ra re­mis le 15 no­vembre : la star­tup rem­por­te­ra un prêt de 100000 eu­ros et un ac­com­pa­gne­ment de six mois par le ca­bi­net Bain. Au-de­là du give-back, qu’est-ce qui vous dif­fé­ren­cie des autres fonds d’in­ves­tis­se­ment ? G. de B. – Nous ne sommes pas un fonds, mais une so­cié­té ano­nyme : nous n’avons pas l’obli­ga­tion d’in­ves­tir au bout de 3-4 ans et de re­tour­ner l’argent au bout de 7-8 ans. Nous pou­vons res­ter plus long­temps. L’ho­ri­zon de 4 ans est trop court pour un di­ri­geant d’en­tre­prise. Nous pre­nons des par­ti­ci­pa­tions mi­no­ri­taires, des ti­ckets de 10 à 40 mil­lions d’eu­ros, dans des ETI de 50 à 500 mil­lions d’eu­ros de chiffre d’af­faires de tous sec­teurs, et nous res­pec­tons la gou­ver­nance, nous sommes très ac­tifs sans faire de l’in­gé­rence. Nous sommes un vé­ri­table par­te­naire des en­tre­pre­neurs, en met­tant à leur dis­po­si­tion l’in­croyable force de notre éco­sys­tème. Quand nous in­ves­tis­sons dans la chaîne Na­ture & Dé­cou­vertes ou les crèches Ba­bi­lou, il y a en réa­li­té 55 ac­tion­naires der­rière, par­mi les plus grands groupes fran­çais. Et en cu­mu­lé, notre équipe d’in­ves­tis­se­ment ap­porte plus de 150 ans d’ex­pé­rience! C. G. – Une autre par­ti­cu­la­ri­té de Raise est que nous sommes à pa­ri­té to­tale. C’est un prin­cipe que nous nous sommes im­po­sé dès le dé­part. Gon­zague pen­sait que ce se­rait dif­fi­cile de re­cru­ter des femmes dans le pri­vate equi­ty, mi­lieu très mas­cu­lin. Ce­la n’a pas été si com­pli­qué. Dé­sor­mais, la ques­tion homme ou femme ne se pose plus, il n’y a plus de po­si­tion de mi­no­ri­taire. La dif­fé­rence est une force. Nous avons aus­si dans l’équipe un très grand spor­tif qui fait de la com­pé­ti­tion, des per­sonnes d’ori­gine étran­gère. Dans le re­cru­te­ment, nous ne de­man­dons pas aux can­di­dats une lettre de mo­ti­va­tion, tou­jours très co­dée, en­nuyeuse, mais une lettre d’amour à Raise. C’est for­mi­dable, nous avons eu de très belles sur­prises, comme une chan­son! Ce­la per­met de ré­vé­ler pour­quoi ces per­sonnes veulent nous re­joindre, pour­quoi elles sont at­ti­rées par notre pro­fil aty­pique. Raise ce sont les 28 per­sonnes qui le com­posent, pas seule­ment Gon­zague et Cla­ra! Nous re­joindre est un acte de foi. Cet état d’es­prit est-il com­pa­tible avec l’in­dus­trie du pri­vate equi­ty ? G. de B. – J’ai tou­jours vou­lu que le pri­vate equi­ty soit exem­plaire. C’est à mes yeux un mé­tier ma­gique, mais il n’a pas bonne ré­pu­ta­tion et c’est, pour l’es­sen­tiel, de sa faute. Le pri­vate equi­ty a pris une place co­los­sale : dans le monde, il y a en­vi­ron 1000 fonds si­gni­fi­ca­tifs qui gèrent 10 000 mil­liards d’eu­ros. En France, on compte 40 à 50 fonds. Le ca­pi­tal-in­ves­tis­se­ment fait ce que les ban­quiers ne font plus – il existe des fonds de dette dé­sor­mais – et gran­dit au dé­tri­ment du co­té : en France nous avons per­du 1,5 mil­lion d’ac­tion­naires ces dix der­nières an­nées et ce sont 50 ou 100 gé­rants d’ac­tifs qui font la pluie et le beau temps en Bourse. La puis­sance fi­nan­cière ne cesse d’aug­men­ter alors que le nombre de dé­ci­deurs est de plus en plus res­treint. Dans un tel monde, il faut de la ver­tu, si­non il ar­rive une crise comme celle de 2008, parce que des gens font de l’argent avec de l’argent, de fa­çon to­ta­le­ment dé­con­nec­tée de la réa­li­té. Il faut re­mettre l’homme au coeur de l’économie. C’est un choix dé­li­bé­ré d’avoir créé cet éco­sys­tème Raise dans le pri­vate equi­ty, car nous sommes au coeur du monde de l’argent, de la ri­chesse, de l’eu­ro de plus, du TRI (taux de ren­de­ment in­terne), du meilleur mul­tiple de sor­tie. Il faut que nous soyons un exemple. Le pa­tron d’ETI, lui, est exem­plaire : il in­ves­tit dans l’équipe de foot lo­cale ; j’en connais qui vont jus­qu’à ai­der un concur­rent à ne pas dé­po­ser le bi­lan. Il y a une so­li­da­ri­té, une gé­né­ro­si­té, et même une bien­veillance entre les pa­trons de PME. Le monde du LBO [le­ve­rage buy-out, ra­chat par en­det­te­ment] a connu des ex­cès, à vou­loir tant de pro­fit que l’on met trop d’ef­fet de le­vier. Chez Raise, nous avons un re­cours très li­mi­té à l’en­det­te­ment, nous avons même ré­duit ce­lui de Ba­bi­lou, par exemple. C. G. – Notre mo­teur c’est la re­cherche de l’har­mo­nie et non la per­for­mance pour la per­for­mance. Nous es­sayons de ré­gler ce qui dys­fonc­tionne. De l’har­mo­nie naît la per­for­mance : c’est une nou­velle ma­nière de pen­ser l’économie. G. de B. – Dans un fonds clas­sique de pri­vate equi­ty, la lo­gique est de faire des pro­fits à l’en­trée, en ra­che­tant une en­tre­prise peu chère et en fai­sant tour­ner ra­pi­de­ment les ac­tifs. Nous tra­vaillons dif­fé­rem­ment : si l’en­tre­prise est chère et que le ma­na­ger est gé­nial, ce n’est pas grave. L’im­por­tant, c’est la confiance. Nous tra­vaillons un peu à l’an­cienne, ou plu­tôt à l’hu­main. Nous avons in­ves­ti près de la moi­tié des 400 mil­lions le­vés dans dix en­tre­prises et réa­li­sé deux sor­ties : Se­re­nium (ser­vices fu­né­raires) et b2s (centres d’ap­pel), dont les deux ma­na­gers ont fait le choix d’in­ves­tir en­suite, à titre per­son­nel, chez Raise. C’est une très belle his­toire qui montre la force et la réus­site de notre mo­dèle. Nous ve­nons aus­si de créer une struc­ture im­mo­bi­lière, une so­cié­té de ges­tion de por­te­feuilles ré­cem­ment agréée par l’AMF, avec un ob­jec­tif d’in­ves­tis­se­ment de 500 mil­lions d’eu­ros dans l es im­meubles de bu­reaux pa­ri­siens. La ques­tion im­mo­bi­lière est dé­ci­sive pour le dé­ve­lop­pe­ment d’une en­tre­prise. Avoir un ou­til im­mo­bi­lier est très utile ; sur le même prin­cipe du give-back, c’est com­plè­te­ment nou­veau dans ce sec­teur. Pour­quoi vous lan­cez-vous dans le ca­pi­tal­risque ? C. G. – Nous ve­nons ef­fec­ti­ve­ment de lan­cer Raise Ven­tures, un fonds de ca­pi­tal-risque me­né par une équipe jeune. Nous nous sommes ren­du compte qu’il y avait un trou de fi­nan­ce­ment entre le prêt d’hon­neur et les tours de table plus consé­quents, car les fonds de ven­ture ca­pi­tal gros­sissent et se concentrent dé­sor­mais sur les gros ti­ckets. Nous al­lons in­ves­tir des mon­tants com­pris entre 500 000 et 7 mil­lions d’eu­ros dans des star­tups in­no­vantes en France et en Eu­rope. Nous es­pé­rons le­ver 100 mil­lions d’eu­ros au­près d’en­tre­pre­neurs et d’ins­ti­tu­tion­nels. G. de B. – Nous l’avons fait à la de­mande des star­tups que nous ac­com­pa­gnons dé­jà. Plu­tôt que de nour­rir tout l’éco­sys­tème des VC avec de très bons dos­siers que nous connais­sons bien, comme Ma­noMa­no qui a bé­né­fi­cié de notre prêt d’hon­neur [et qui vient de le­ver 60 mil­lions d’eu­ros au­près de Par­tech Ven­tures, de Bpifrance, de Pi­ton Ca­pi­tal et de Ge­ne­ral At­lan­tic], fai­sons-le nous-mêmes! Notre am­bi­tion est de créer le « Ho­ro­witz à la fran­çaise » [en ré­fé­rence au fonds de la Si­li­con Valley An­drees­sen Ho­ro­witz], en of­frant beau­coup de pres­ta­tions de con­seil et d’ac­com­pa­gne­ment. C. G. – Sauf que notre équipe de ven­ture ca­pi­tal re­ver­se­ra 50 % de l’in­té­res­se­ment sur les plus-va­lues au pro­fit du fonds de do­ta­tion. Cette ac­ti­vi­té est com­plé­men­taire et vient en­ri­chir notre mo­dèle pour ai­der les en­tre­pre­neurs de toutes tailles à gran­dir. En quatre ans, notre mo­dèle a dé­jà dé­mon­tré sa per­ti­nence et sa force, et nous en­cou­rage à gran­dir en­core.

L’équipe re­verse 50 % de ses plus-va­lues à une fon­da­tion in­terne pour amé­lio­rer l’éco­sys­tème fran­çais

CLA­RA GAY­MARD EX-PDG DE GE­NE­RAL ELEC­TRIC FRANCE, EX-PRÉ­SI­DENTE DE L’AGENCE FRAN­ÇAISE POUR LES IN­VES­TIS­SE­MENTS IN­TER­NA­TIO­NAUX GON­ZAGUE DE BLI­GNIÈRES FON­DA­TEUR DE BARCLAYS PRI­VATE EQUI­TY PUIS EQUISTONE, EX-PRÉ­SIDENT DE L’AFIC

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