POUR « DISRUPTER LES DISRUPTEURS » jouer l’intelligence collective des écosystèmes

À condition d’adopter une mentalité d’entrepreneur visionnaire, toutes les entreprises peuvent se lancer dans l’innovation disruptive. Elles puiseront les ressources et la créativité nécessaires au sein d’écosystèmes les plus variés.

Il y a de nouveaux modèles économiques et de nouveaux usages à anticiper

Nous entrons dans une période de disruption à la fois massive, rapide, violente et inéluctable. Les entreprises qui ne sauront pas comment créer la valeur de demain seront balayées par cette vague car leurs patrons sont des gestionnaires salariés et non pas des entrepreneurs visionnaires », lance Stéphane Mallard, auteur du livre Disruption – Intelligence artificielle, fin du salariat, humanité augmentée (éd. Dunod). Pour se tailler une place au soleil dans ce monde où l’innovation se shoote à l’intelligence artificielle, il va falloir apprendre à tout disrupter : les entreprises, les modèles d’organisation, les modes de travail, les mentalités, les valeurs et aussi soi-même! Bref, on n’innove pas tout seul dans son coin ni avec les idées d’hier. Et allumer les moteurs de la fusée innovation réclame de « changer de logiciel » en recourant à la créativité de l’intelligence collective ainsi qu’à des écosystèmes agiles et performants. Une chose est sûre : même les grandes entreprises sont capables de se disrupter elles-mêmes. À l’instar de Gefco (4,4 milliards d’euros de CA en 2017; 13000 salariés dans 43 pays). Créé il y a 75 ans, ce groupe opère dans la logistique industrielle globale et internationale. « En 2015, alors que la société se portait bien, mes collaborateurs se demandaient qui nous étions et où nous allions, se souvient Luc Nadal, le président du directoire de Gefco. Nous avons passé toute l’année 2016 à “décoder notre ADN”, notre raison d’être. Et nous avons trouvé notre “inaccessible étoile” : Infinite Proximity. C’est-à-dire une entreprise logistique qui dit à ses clients, salariés et partenaires : ensemble, partout, de façon illimitée. » Au rythme de 12 réunions sur un an, la direction est allée voir ses 2000 cadres dans le monde pour prêcher la bonne parole. « En partageant cette vision, on peut accorder une grande autonomie à nos collaborateurs. L’entreprise n’est plus tirée par les ordres de la hiérarchie mais par sa raison d’être », reprend Luc Nadal. Mais un constat revenait : il était urgent d’innover.

DÉVELOPPER L’INNOVATION EN INTERNE ET AVEC L’EXTERNE

Le groupe Gefco s’est alors propulsé dans Techstars, un réseau international d’accélérateurs, afin de rencontrer des centaines de startups et d’entamer des collaborations sur des projets communs (intelligence artificielle, blockchain, IoT…). Deux projets par an peuvent ainsi être accélérés. Puis, ils ont créé avec Talan une JV (joint venture), hébergée au Schoolab qui, dans le Sentier, à Paris, fédère un écosystème d’ateliers et d’experts pour concevoir, pro- duire et lancer des innovations sur le marché. Enfin, l’Innovation Factory du groupe a également été installé au Schoolab. Objectif : recevoir toutes les idées innovantes proposées par les collaborateurs du groupe. Depuis trois mois, les candidats innovateurs soumettent leur idée dans un pitch vidéo de deux minutes. Après analyse, les projets les plus convaincants sont accueillis au sein de l’Innovation Factory pendant quelques jours, le temps de peau- finer leur présentation. Ils perçoivent alors un financement sur trois mois jusqu’à la réalisation de leur preuve de concept (POC). Aujourd’hui, 12 POC sont en cours. Certaines seront déployées dans le groupe. D’autres feront l’objet d’une startup dans laquelle Gefco investira aux côtés de tiers. D’autres encore seront tout simplement abandonnées. « Peu importe que ça passe ou que ça casse. Chacun doit en retirer un enseignement à titre personnel, insiste Luc Nadal. Et puis, quand un Argentin vient à Paris pour défendre son idée en Europe, c’est enthousiasmant! Cela crée du lien dans la société. »

DES STRUCTURES À L’ÉCART DE L’ACTIVITÉ PRINCIPALE

Accélérateurs, structures de co-innovation, programmes de recherche collaborative, plateformes d’appels à projets innovants, fab labs… pour bon nombre d’entreprises, l’organisation de l’innovation ne date pas d’hier. Mais la difficulté, c’est de trouver LA bonne idée, celle qui génère une réelle valeur. C’est là qu’intervient l’intelligence collective qui « à partir de mes idées et de celles des autres, en fait émerger d’autres qu’aucun de nous n’aurait eues seul et qui se révèlent bien meilleures », explique Jean-Bernard Rivaton, coprésident de l’association Vision 2021, chargé de diffuser l’intelligence collective en France et en Europe. Forums ouverts, codéveloppement, réunions déléguées, plateformes d’idéation… le point commun à toutes ces méthodes et techniques, c’est de casser les silos entre les services (R&D, marketing, production, logistique…), développer la transdisciplina- rité, remettre en cause les lourdeurs de la hiérarchie… Avec Le Square – Renault Open Innovation Lab, l’alliance Renault, Nissan, Mitsubishi phosphore à la fois sur l’avenir de la mobilité urbaine et sur les nouvelles manières de collaborer. Cette ancienne concession Renault du XIe arrondissement de Paris a été transformée en laboratoire à idées et à partenariats ouverts. Totalement « hors sol », cette structure est placée à l’écart du modèle fortement hiérarchique donneur d’ordres/sous-traitants typique d’un constructeur automobile mondial de 120 ans d’âge qui produit 45 000 voitures par jour. Ici, les maîtres-mots sont curiosité et ouverture, confiance et bien-être, apprentissage et autonomie. C’est aussi une réaction à la disruption de Tesla d’Elon Musk avec ses voitures électriques et ses batteries domestiques alimentées par panneaux solaires, qui ont obligé tous les constructeurs automobiles à accélérer le passage à la voiture décarbonée, autonome et aux nouvelles mobilités. « Un constructeur automobile, c’est un énorme donneur d’ordres qui agrège des armées de sous-traitants. Il parle de produits, standardise, optimise les coûts, décortique Lomig Unger, cofondateur du Square qui rassemble 25 partenaires comme Autonomy (agence de mobilités urbaines), Usine IO (fab lab) ou l’équipementier Visteon sur le principe du “chacun est le bienvenu”. Les nouvelles mobilités urbaines changent ce modèle hiérarchique. Il n’y a plus de “clients”, mais des “parties prenantes”, des partenariats, des marchés locaux, des villes, des productions sur mesure… Surtout, il y a de nouveaux modèles économiques et de nouveaux usages à anticiper. »

PASSER DE DONNEUR D’ORDRES À SOUS-TRAITANT

D’où Citypod, un projet de mobilité urbaine en émergence qui s’appuie sur une plateforme physique et une plateforme électronique. La première se fonde sur le véhicule Twizy ou plus exactement sur son ensemble châssis, roues, direction, moteur et batteries. Ensuite, comme un millefeuille, ce « pod » peut être habillé de carrosseries interchangeables en fonction des besoins et des opérateurs. « De 7h30 à 9h30, le Citypod servira au transport de personnes, puis à la livraison de colis et, plus tard, à l’auto-partage, pour revenir en fin de journée au transport de personnes », explique Pierre Eykerman de Gaudemont de la Montforière, expert en logistique urbaine chez Renault. Quant à la plateforme électronique, elle gère non seulement les véhicules (réservations, consommations, géolocalisation…), mais aussi les opérateurs de transport de personnes ou de marchandises qui interviennent sur le réseau ainsi que les acteurs qui interchangent les carrosseries. La gestion et le partage de la donnée restent un grand défi, car il faut sécuriser les opérations mais aussi partager l’information afin de l’enrichir. Avant d’envisager le véhicule autonome, voire le véhicule volant, cette « plateformisation » augure bouleversement culturel en direction de l’open data public-privé. Un terrain que lorgnent des acteurs comme Google. Autre changement, et non des moindres, Renault pourrait à son tour passer du statut de donneur d’ordres à celui de fournisseur de plateformes physiques pour de petits constructeurs locaux de véhicules urbains. Enjeu : se positionner comme le Foxconn des Mobility Development Kit (MDK). Un marché sur lequel Toyota affirme aussi ses ambitions avec son projet e-Palette présenté au dernier CES de Las Vegas. Lequel peut transformer le véhicule en transport à la demande, taxi partagé, magasin de chaussures ambulant, food truck, fab lab, bureau mobile… « Toute la difficulté, c’est ensuite de réintégrer ce genre de rupture dans l’activité principale du grand groupe sans générer de conflit, souligne Anne Bioulac, codirectrice du bureau de Paris de Roland Berger. Parfois, c’est impossible. Il ne reste alors plus qu’à créer une structure indépendante qui mènera sa vie propre. » Autre disruption : dans le cadre du projet Rouen Normandy Autonomous Lab, Renault expérimente avec la métropole Rouen-Normandie, Transdev et Matmut partenaires, le premier service de mobilité partagée et autonome à la demande sur routes ouvertes en Europe, depuis le 26 juin. Cette expérimentation sera ouverte au public au dernier trimestre 2018 avec quatre véhicules autonomes Renault Zoé électriques, auxquels s’ajoutera une navette autonome i-Cristal codéveloppée par Transdev et Lohr. « Les transformations les plus profondes s’opèrent dans des écosystèmes qui sont aussi les marchés de demain », fait valoir Jean-Luc Beylat, président du pôle francilien de compétitivité Systematic, qui, avec ses membres, dont 600 startups et PME, une centaine de grands groupes et autant d’instituts de recherche académiques, a suscité la création de 10000 emplois en cinq ans dans des « verticalités » comme les nouvelles mobilités urbaines ou la smart city. Bien sûr, les pôles de compétitivité, les instituts Carnot, les sociétés d’accélération du transfert de technologies (SATT) participent de ce mouvement puisqu’ils orchestrent, sur appels à projets européens, nationaux, voire régionaux, des collaborations de recherche et développement entre les différents types d’acteurs. Ainsi Valeo a-t-il pu développer, notamment en collaboration avec l’Inria, Scala, une caméra laser qui détecte tout obstacle statique ou en mouvement (voitures, motos, cyclistes, piétons…). À partir de ces données, une carte de l’environnement est créée à la volée et en continu pour analyser et anticiper les événements aux alentours du véhicule. « C’est un élément essentiel dans la perspective du véhicule autonome », souligne Jean-Luc Beylat.

L’EXEMPLE DU BIM DANS LA CONSTRUCTION

Mais la disruption par l’intelligence collective peut aussi s’étendre à tout un secteur économique. Illustration dans le bâtiment avec le BIM (Building Information Modeling), à savoir la maquette numérique 3D du projet à bâtir, accessible à partir de plateformes collaboratives pour construire mieux, plus vite, moins cher et dans les délais. Il y en aura besoin dans la perspective de la réglementation E+C-, qui obligera à ériger des bâtiments produisant plus d’énergie qu’ils n’en consomment et avec les matériaux les plus décarbonés possible. Pour ce faire, le BIM deviendra l’épine dorsale des interactions entre tous les acteurs de la construction : maîtres d’ouvrage, promoteurs, architectes, bureaux d’études, bureaux de contrôle, économistes de la construction, assureurs, industriels de la construction, entreprises générales, soustraitants, artisans, société de maintenance et d’entretien… « Tous les acteurs pourront accéder à la maquette 3D, disposer des mises à jour du projet en temps réel, aux informations techniques sur les produits employés… », précise Bertrand Delcambre, président depuis 2015 du Plan de transition numérique dans le bâtiment (PTNB), qui a mis en place cette démarche en France et dont le comité de pilotage a rassemblé 14 fédérations professionnelles et structuré près de 50 groupes de travail de dix à 15 personnes. La démarche est très progressive, car il va falloir embarquer près d’un million de salariés de 400000 entreprises. En attendant, la société Finalcad numérise les plans sur chantier et surtout les processus : « Contrôle de qualité, suivi d’avancement, livraison-réception… Il s’agit de réduire les 30 % de coûts actuels dus à la non productivité », explique Aurélien Blaha, le responsable marketing. « Il faudra donner envie d’utiliser le BIM, mais aussi standardiser les formats d’échanges électroniques et les informations, reprend Bertrand Delcambre. Notamment les catalogues électroniques qui rassemblent 30% des produits du bâtiment fabriqués par 7000 industriels de la construction. Pour eux, le BIM est déjà un nouveau canal de vente. » C’est avec ce type d’organisation disruptive que l’époque à venir instillera l’intelligence dans les entreprises, les bâtiments intelligents, les transports et les villes.

L’entreprise n’est plus tirée par les ordres mais par sa raison d’être