POUR « DIS­RUP­TER LES DIS­RUP­TEURS » jouer l’in­tel­li­gence col­lec­tive des éco­sys­tèmes

À condi­tion d’adop­ter une men­ta­li­té d’en­tre­pre­neur vi­sion­naire, toutes les en­tre­prises peuvent se lan­cer dans l’in­no­va­tion dis­rup­tive. Elles pui­se­ront les res­sources et la créa­ti­vi­té né­ces­saires au sein d’éco­sys­tèmes les plus va­riés.

La Tribune Hebdomadaire - - LES MÉ­TA­MOR­PHOSES DES IDÉES - ERICK HAEHN­SEN @Eri­ckHaehn­sen

Il y a de nou­veaux mo­dèles éco­no­miques et de nou­veaux usages à an­ti­ci­per

Nous en­trons dans une pé­riode de dis­rup­tion à la fois mas­sive, ra­pide, vio­lente et iné­luc­table. Les en­tre­prises qui ne sau­ront pas comment créer la va­leur de de­main se­ront ba­layées par cette vague car leurs pa­trons sont des ges­tion­naires sa­la­riés et non pas des en­tre­pre­neurs vi­sion­naires », lance Sté­phane Mal­lard, au­teur du livre Dis­rup­tion – In­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle, fin du sa­la­riat, hu­ma­ni­té aug­men­tée (éd. Du­nod). Pour se tailler une place au so­leil dans ce monde où l’in­no­va­tion se shoote à l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle, il va fal­loir ap­prendre à tout dis­rup­ter : les en­tre­prises, les mo­dèles d’or­ga­ni­sa­tion, les modes de tra­vail, les men­ta­li­tés, les va­leurs et aus­si soi-même! Bref, on n’in­nove pas tout seul dans son coin ni avec les idées d’hier. Et al­lu­mer les mo­teurs de la fu­sée in­no­va­tion ré­clame de « chan­ger de lo­gi­ciel » en re­cou­rant à la créa­ti­vi­té de l’in­tel­li­gence col­lec­tive ain­si qu’à des éco­sys­tèmes agiles et per­for­mants. Une chose est sûre : même les grandes en­tre­prises sont ca­pables de se dis­rup­ter elles-mêmes. À l’ins­tar de Gef­co (4,4 mil­liards d’eu­ros de CA en 2017; 13000 sa­la­riés dans 43 pays). Créé il y a 75 ans, ce groupe opère dans la lo­gis­tique in­dus­trielle glo­bale et in­ter­na­tio­nale. « En 2015, alors que la so­cié­té se por­tait bien, mes col­la­bo­ra­teurs se de­man­daient qui nous étions et où nous al­lions, se sou­vient Luc Na­dal, le pré­sident du di­rec­toire de Gef­co. Nous avons pas­sé toute l’an­née 2016 à “dé­co­der notre ADN”, notre rai­son d’être. Et nous avons trou­vé notre “in­ac­ces­sible étoile” : In­fi­nite Proxi­mi­ty. C’est-à-dire une en­tre­prise lo­gis­tique qui dit à ses clients, sa­la­riés et par­te­naires : en­semble, par­tout, de fa­çon illi­mi­tée. » Au rythme de 12 réunions sur un an, la di­rec­tion est al­lée voir ses 2000 cadres dans le monde pour prê­cher la bonne pa­role. « En par­ta­geant cette vi­sion, on peut ac­cor­der une grande au­to­no­mie à nos col­la­bo­ra­teurs. L’en­tre­prise n’est plus ti­rée par les ordres de la hié­rar­chie mais par sa rai­son d’être », re­prend Luc Na­dal. Mais un constat re­ve­nait : il était urgent d’in­no­ver.

DÉ­VE­LOP­PER L’IN­NO­VA­TION EN IN­TERNE ET AVEC L’EX­TERNE

Le groupe Gef­co s’est alors pro­pul­sé dans Techs­tars, un ré­seau in­ter­na­tio­nal d’ac­cé­lé­ra­teurs, afin de ren­con­trer des cen­taines de star­tups et d’en­ta­mer des col­la­bo­ra­tions sur des pro­jets com­muns (in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle, blo­ck­chain, IoT…). Deux pro­jets par an peuvent ain­si être ac­cé­lé­rés. Puis, ils ont créé avec Ta­lan une JV (joint ven­ture), hé­ber­gée au Schoo­lab qui, dans le Sen­tier, à Pa­ris, fé­dère un éco­sys­tème d’ate­liers et d’ex­perts pour conce­voir, pro- duire et lan­cer des in­no­va­tions sur le mar­ché. En­fin, l’In­no­va­tion Fac­to­ry du groupe a éga­le­ment été ins­tal­lé au Schoo­lab. Ob­jec­tif : re­ce­voir toutes les idées in­no­vantes pro­po­sées par les col­la­bo­ra­teurs du groupe. De­puis trois mois, les can­di­dats in­no­va­teurs sou­mettent leur idée dans un pitch vi­déo de deux mi­nutes. Après ana­lyse, les pro­jets les plus convain­cants sont ac­cueillis au sein de l’In­no­va­tion Fac­to­ry pen­dant quelques jours, le temps de peau- fi­ner leur pré­sen­ta­tion. Ils per­çoivent alors un fi­nan­ce­ment sur trois mois jus­qu’à la réa­li­sa­tion de leur preuve de concept (POC). Au­jourd’hui, 12 POC sont en cours. Cer­taines se­ront dé­ployées dans le groupe. D’autres fe­ront l’ob­jet d’une star­tup dans la­quelle Gef­co in­ves­ti­ra aux cô­tés de tiers. D’autres en­core se­ront tout sim­ple­ment aban­don­nées. « Peu im­porte que ça passe ou que ça casse. Cha­cun doit en re­ti­rer un en­sei­gne­ment à titre per­son­nel, in­siste Luc Na­dal. Et puis, quand un Ar­gen­tin vient à Pa­ris pour dé­fendre son idée en Eu­rope, c’est en­thou­sias­mant! Ce­la crée du lien dans la so­cié­té. »

DES STRUC­TURES À L’ÉCART DE L’AC­TI­VI­TÉ PRIN­CI­PALE

Ac­cé­lé­ra­teurs, struc­tures de co-in­no­va­tion, pro­grammes de re­cherche col­la­bo­ra­tive, pla­te­formes d’ap­pels à pro­jets in­no­vants, fab labs… pour bon nombre d’en­tre­prises, l’or­ga­ni­sa­tion de l’in­no­va­tion ne date pas d’hier. Mais la dif­fi­cul­té, c’est de trou­ver LA bonne idée, celle qui gé­nère une réelle va­leur. C’est là qu’in­ter­vient l’in­tel­li­gence col­lec­tive qui « à par­tir de mes idées et de celles des autres, en fait émer­ger d’autres qu’au­cun de nous n’au­rait eues seul et qui se ré­vèlent bien meilleures », ex­plique Jean-­Ber­nard Ri­va­ton, co­pré­sident de l’as­so­cia­tion Vi­sion 2021, char­gé de dif­fu­ser l’in­tel­li­gence col­lec­tive en France et en Eu­rope. Fo­rums ou­verts, co­dé­ve­lop­pe­ment, réunions dé­lé­guées, pla­te­formes d’idéa­tion… le point com­mun à toutes ces mé­thodes et tech­niques, c’est de cas­ser les si­los entre les ser­vices (R&D, mar­ke­ting, pro­duc­tion, lo­gis­tique…), dé­ve­lop­per la trans­dis­ci­pli­na- ri­té, re­mettre en cause les lour­deurs de la ­hié­rar­chie… Avec Le Square – Re­nault Open In­no­va­tion Lab, l’al­liance Re­nault, Nis­san, Mit­su­bi­shi phos­phore à la fois sur l’ave­nir de la mo­bi­li­té ur­baine et sur les nou­velles ma­nières de col­la­bo­rer. Cette an­cienne conces­sion Re­nault du XIe ar­ron­dis­se­ment de Pa­ris a été trans­for­mée en la­bo­ra­toire à idées et à par­te­na­riats ou­verts. To­ta­le­ment « hors sol », cette struc­ture est pla­cée à l’écart du mo­dèle for­te­ment hié­rar­chique don­neur d’ordres/sous-trai­tants ty­pique d’un construc­teur au­to­mo­bile mon­dial de 120 ans d’âge qui pro­duit 45 000 voi­tures par jour. Ici, les maîtres-mots sont cu­rio­si­té et ou­ver­ture, confiance et bien-être, ap­pren­tis­sage et au­to­no­mie. C’est aus­si une ré­ac­tion à la dis­rup­tion de Tes­la d’Elon Musk avec ses voi­tures élec­triques et ses bat­te­ries do­mes­tiques ali­men­tées par pan­neaux so­laires, qui ont obli­gé tous les construc­teurs au­to­mo­biles à ac­cé­lé­rer le pas­sage à la voi­ture dé­car­bo­née, au­to­nome et aux nou­velles mo­bi­li­tés. « Un construc­teur au­to­mo­bile, c’est un énorme don­neur d’ordres qui agrège des ar­mées de sous-trai­tants. Il parle de pro­duits, stan­dar­dise, op­ti­mise les coûts, dé­cor­tique Lo­mig Un­ger, co­fon­da­teur du Square qui ras­semble 25 par­te­naires comme Au­to­no­my (agence de mo­bi­li­tés ur­baines), Usine IO (fab lab) ou l’équi­pe­men­tier Vis­teon sur le prin­cipe du “cha­cun est le bien­ve­nu”. Les nou­velles mo­bi­li­tés ur­baines changent ce mo­dèle hié­rar­chique. Il n’y a plus de “clients”, mais des “par­ties pre­nantes”, des par­te­na­riats, des mar­chés lo­caux, des villes, des pro­duc­tions sur me­sure… Sur­tout, il y a de nou­veaux mo­dèles éco­no­miques et de nou­veaux usages à an­ti­ci­per. »

PAS­SER DE DON­NEUR D’ORDRES À SOUS-TRAI­TANT

D’où Ci­ty­pod, un pro­jet de mo­bi­li­té ur­baine en émer­gence qui s’ap­puie sur une pla­te­forme phy­sique et une pla­te­forme élec­tro­nique. La pre­mière se fonde sur le vé­hi­cule Twi­zy ou plus exac­te­ment sur son en­semble châs­sis, roues, di­rec­tion, mo­teur et bat­te­ries. En­suite, comme un mil­le­feuille, ce « pod » peut être ha­billé de car­ros­se­ries in­ter­chan­geables en fonc­tion des be­soins et des opé­ra­teurs. « De 7h30 à 9h30, le Ci­ty­pod ser­vi­ra au trans­port de per­sonnes, puis à la li­vrai­son de co­lis et, plus tard, à l’au­to-par­tage, pour re­ve­nir en fin de jour­née au trans­port de per­sonnes », ex­plique Pierre Ey­ker­man de Gau­de­mont de la Mont­fo­rière, ex­pert en lo­gis­tique ur­baine chez Re­nault. Quant à la pla­te­forme élec­tro­nique, elle gère non seule­ment les vé­hi­cules (ré­ser­va­tions, consom­ma­tions, géo­lo­ca­li­sa­tion…), mais aus­si les opé­ra­teurs de trans­port de per­sonnes ou de mar­chan­dises qui in­ter­viennent sur le ré­seau ain­si que les ac­teurs qui in­ter­changent les car­ros­se­ries. La ges­tion et le par­tage de la don­née res­tent un grand dé­fi, car il faut sé­cu­ri­ser les opé­ra­tions mais aus­si par­ta­ger l’in­for­ma­tion afin de l’en­ri­chir. Avant d’en­vi­sa­ger le vé­hi­cule au­to­nome, voire le vé­hi­cule vo­lant, cette « pla­te­for­mi­sa­tion » au­gure bou­le­ver­se­ment cultu­rel en di­rec­tion de l’open da­ta pu­blic-pri­vé. Un ter­rain que lorgnent des ac­teurs comme Google. Autre chan­ge­ment, et non des moindres, Re­nault pour­rait à son tour pas­ser du sta­tut de don­neur d’ordres à ce­lui de four­nis­seur de pla­te­formes phy­siques pour de pe­tits construc­teurs lo­caux de vé­hi­cules ur­bains. En­jeu : se po­si­tion­ner comme le Fox­conn des Mo­bi­li­ty De­ve­lop­ment Kit (MDK). Un mar­ché sur le­quel Toyo­ta af­firme aus­si ses am­bi­tions avec son pro­jet e-Pa­lette pré­sen­té au der­nier CES de Las Ve­gas. Le­quel peut trans­for­mer le vé­hi­cule en trans­port à la de­mande, taxi par­ta­gé, ma­ga­sin de chaus­sures am­bu­lant, food truck, fab lab, bu­reau mo­bile… « Toute la dif­fi­cul­té, c’est en­suite de ré­in­té­grer ce genre de rup­ture dans l’ac­ti­vi­té prin­ci­pale du grand groupe sans gé­né­rer de conflit, sou­ligne Anne Biou­lac, co­di­rec­trice du bu­reau de Pa­ris de Ro­land Ber­ger. Par­fois, c’est im­pos­sible. Il ne reste alors plus qu’à créer une struc­ture in­dé­pen­dante qui mè­ne­ra sa vie propre. » Autre dis­rup­tion : dans le cadre du pro­jet Rouen Nor­man­dy Au­to­no­mous Lab, Re­nault ex­pé­ri­mente avec la mé­tro­pole Rouen-Nor­man­die, Trans­dev et Mat­mut par­te­naires, le pre­mier ser­vice de mo­bi­li­té par­ta­gée et au­to­nome à la de­mande sur routes ou­vertes en Eu­rope, de­puis le 26 juin. Cette ex­pé­ri­men­ta­tion se­ra ou­verte au pu­blic au der­nier tri­mestre 2018 avec quatre vé­hi­cules au­to­nomes Re­nault Zoé élec­triques, aux­quels s’ajou­te­ra une na­vette au­to­nome i-Cris­tal co­dé­ve­lop­pée par Trans­dev et Lohr. « Les trans­for­ma­tions les plus pro­fondes s’opèrent dans des éco­sys­tèmes qui sont aus­si les mar­chés de de­main », fait va­loir Jean-Luc Bey­lat, pré­sident du pôle fran­ci­lien de com­pé­ti­ti­vi­té Sys­te­ma­tic, qui, avec ses membres, dont 600 star­tups et PME, une cen­taine de grands groupes et au­tant d’ins­ti­tuts de re­cherche aca­dé­miques, a sus­ci­té la créa­tion de 10000 em­plois en cinq ans dans des « ver­ti­ca­li­tés » comme les nou­velles mo­bi­li­tés ur­baines ou la smart ci­ty. Bien sûr, les pôles de com­pé­ti­ti­vi­té, les ins­ti­tuts Car­not, les so­cié­tés d’ac­cé­lé­ra­tion du trans­fert de tech­no­lo­gies (SATT) par­ti­cipent de ce mou­ve­ment puis­qu’ils or­chestrent, sur ap­pels à pro­jets eu­ro­péens, na­tio­naux, voire ré­gio­naux, des col­la­bo­ra­tions de re­cherche et dé­ve­lop­pe­ment entre les dif­fé­rents types d’ac­teurs. Ain­si Va­leo a-t-il pu dé­ve­lop­per, no­tam­ment en col­la­bo­ra­tion avec l’In­ria, Sca­la, une ca­mé­ra la­ser qui dé­tecte tout obs­tacle sta­tique ou en mou­ve­ment (voi­tures, mo­tos, cy­clistes, pié­tons…). À par­tir de ces don­nées, une carte de l’en­vi­ron­ne­ment est créée à la vo­lée et en conti­nu pour ana­ly­ser et an­ti­ci­per les évé­ne­ments aux alen­tours du vé­hi­cule. « C’est un élé­ment es­sen­tiel dans la pers­pec­tive du vé­hi­cule au­to­nome », sou­ligne Jean-Luc Bey­lat.

L’EXEMPLE DU BIM DANS LA CONSTRUC­TION

Mais la dis­rup­tion par l’in­tel­li­gence col­lec­tive peut aus­si s’étendre à tout un sec­teur éco­no­mique. Illus­tra­tion dans le bâ­ti­ment avec le BIM (Buil­ding In­for­ma­tion Mo­de­ling), à sa­voir la ma­quette nu­mé­rique 3D du pro­jet à bâ­tir, ac­ces­sible à par­tir de pla­te­formes col­la­bo­ra­tives pour construire mieux, plus vite, moins cher et dans les dé­lais. Il y en au­ra be­soin dans la pers­pec­tive de la ré­gle­men­ta­tion E+C-, qui obli­ge­ra à éri­ger des bâ­ti­ments pro­dui­sant plus d’éner­gie qu’ils n’en consomment et avec les ma­té­riaux les plus dé­car­bo­nés pos­sible. Pour ce faire, le BIM de­vien­dra l’épine dor­sale des in­ter­ac­tions entre tous les ac­teurs de la construc­tion : maîtres d’ou­vrage, pro­mo­teurs, ar­chi­tectes, bu­reaux d’études, bu­reaux de contrôle, éco­no­mistes de la construc­tion, as­su­reurs, in­dus­triels de la construc­tion, en­tre­prises gé­né­rales, sous­trai­tants, ar­ti­sans, so­cié­té de main­te­nance et d’en­tre­tien… « Tous les ac­teurs pour­ront ac­cé­der à la ma­quette 3D, dis­po­ser des mises à jour du pro­jet en temps réel, aux in­for­ma­tions tech­niques sur les pro­duits em­ployés… », pré­cise Ber­trand Del­cambre, pré­sident de­puis 2015 du Plan de tran­si­tion nu­mé­rique dans le bâ­ti­ment (PTNB), qui a mis en place cette dé­marche en France et dont le co­mi­té de pi­lo­tage a ras­sem­blé 14 fé­dé­ra­tions pro­fes­sion­nelles et struc­tu­ré près de 50 groupes de tra­vail de dix à 15 per­sonnes. La dé­marche est très pro­gres­sive, car il va fal­loir em­bar­quer près d’un mil­lion de sa­la­riés de 400000 en­tre­prises. En at­ten­dant, la so­cié­té Fi­nal­cad nu­mé­rise les plans sur chan­tier et sur­tout les pro­ces­sus : « Contrôle de qua­li­té, sui­vi d’avan­ce­ment, li­vrai­son-ré­cep­tion… Il s’agit de ré­duire les 30 % de coûts ac­tuels dus à la non pro­duc­ti­vi­té », ex­plique Au­ré­lien Bla­ha, le res­pon­sable mar­ke­ting. « Il fau­dra don­ner en­vie d’uti­li­ser le BIM, mais aus­si stan­dar­di­ser les for­mats d’échanges élec­tro­niques et les in­for­ma­tions, re­prend Ber­trand Del­cambre. No­tam­ment les ca­ta­logues élec­tro­niques qui ras­semblent 30% des pro­duits du bâ­ti­ment fa­bri­qués par 7000 in­dus­triels de la construc­tion. Pour eux, le BIM est dé­jà un nou­veau ca­nal de vente. » C’est avec ce type d’or­ga­ni­sa­tion dis­rup­tive que l’époque à ve­nir ins­til­le­ra l’in­tel­li­gence dans les en­tre­prises, les bâ­ti­ments in­tel­li­gents, les trans­ports et les villes.

L’en­tre­prise n’est plus ti­rée par les ordres mais par sa rai­son d’être

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