« NOUS VI­VONS UN MONDE DU­RA­BLE­MENT MAR­QUÉ PAR L’IN­CER­TI­TUDE »

Les in­ter­ro­ga­tions que font sur­gir ré­vo­lu­tions tech­no­lo­giques et as­pi­ra­tions des gé­né­ra­tions Y et Z se fo­ca­lisent bien da­van­tage sur l’em­ploi que sur le tra­vail. Pour­tant, c’est en pre­mier lieu le conte­nu, l’ex­pres­sion, les ma­ni­fes­ta­tions de ce der­nier –

La Tribune Hebdomadaire - - EN­TRE­TIEN - PRO­POS RE­CUEILLIS PAR DE­NIS LA­FAY

LA TRI­BUNE - Les gé­né­ra­tions Y (nées dans les an­nées 1980 et 1990) et Z (dé­cen­nie pos­té­rieure) sont les plus dé­ter­mi­nées à condi­tion­ner leur orien­ta­tion pro­fes­sion­nelle à l’ac­com­plis­se­ment de sens. Il s’agit là d’un dé­fi pour l’or­ga­ni­sa­tion et le ma­na­ge­ment des en­tre­prises, mais éga­le­ment d’une op­por­tu­ni­té. Les rap­ports de force, si­non s’in­versent, du moins se ré­équi­librent…

LAURENT BER­GER - Sens et fier­té que l’on éprouve dans son ac­ti­vi­té quo­ti­dienne: les jeunes gé­né­ra­tions ques­tionnent cet en­jeu comme au­cune autre. Et c’est tant mieux ! Car ain­si les em­ployeurs sont confron­tés au de­voir de fi­dé­li­ser leurs sa­la­riés, de ca­pi­ta­li­ser sur les sa­voir-faire col­lec­tifs, d’écou­ter et faire de la place au tra­vailleur. Donc de mettre en pra­tique les va­leurs ré­di­gées sur les pla­quettes ins­ti­tu­tion­nelles ou dans les rap­ports d’ac­ti­vi­té. L’in­car­na­tion des belles pro­messes dans le vé­cu quo­ti­dien est dé­ter­mi­nante. On ne peut pas pro­cla­mer la confiance et faire ré­gner la peur. Et c’est ain­si que la lo­gique de co­opé­ra­tion se prend peu à peu à do­mi­ner celle de com­pé­ti­tion. De tout ce­la, ne faut-il pas se ré­jouir? Et n’est-il pas temps, pour les en­tre­prises, d’adap­ter leurs lo­giques, leurs or­ga­ni­sa­tions, leur ap­pré­hen­sion du tra­vail à cette réa­li­té ? Celles qui le né­gli­ge­ront le paie­ront cher. Reste un im­pla­cable constat: la jeu­nesse n’est pas ho­mo­gène. « Toute » la jeu­nesse n’est pas for­mée, ac­com­pa­gnée, sé­cu­ri­sée au point d’être suf­fi­sam­ment au­to­nome pour être « vrai­ment » libre de faire des choix dif­fi­ciles. C’est d’ailleurs là l’une des plus in­sup­por­tables in­éga­li­tés.

La ré­vo­lu­tion nu­mé­rique, dont les ré­per­cus­sions – sur le tra­vail, l’em­ploi, la for­ma­tion, le sta­tut, la mo­bi­li­té – ne sont en­core que très par­tiel­le­ment connues, semble-t-elle être da­van­tage sy­no­nyme de peur que d’es­pé­rance ?

In­dé­nia­ble­ment, elle fait peur. Elle fait peur parce que des em­plois sont dé­truits dans cer­taines branches et qu’il faut ac­com­pa­gner les sa­la­riés vers d’autres op­por­tu­ni­tés. Elle fait peur aus­si parce qu’elle trans­forme en pro­fon­deur les mé­tiers, qu’elle bous­cule, au-de­là des tâches et des conte­nus concrets des postes, les iden­ti­tés pro­fes­sion­nelles. Et le tra­vail d’une or­ga­ni­sa­tion syn­di­cale comme la nôtre est non seule­ment d’oeu­vrer à faire rem­part aux me­naces, mais tout au­tant de mettre en lu­mière les op­por­tu­ni­tés et de fa­vo­ri­ser leur concré­ti­sa­tion. Lors d’une vi­site dans l’en­tre­prise Mi­ko, à Saint-Di­zier, un sa­la­rié af­fec­té au mé­lange des in­gré­dients m’ex­pose son tra­vail. As­sis au pu­pitre d’un im­po­sant écran, il contrôle in­for­ma­ti­que­ment leur ré­par­ti­tion. Quelques an­nées plus tôt, pour ef­fec­tuer la même tâche, il char­riait des sacs de 50 kg. La ré­vo­lu­tion nu­mé­rique, sou­te­nue par une po­li­tique de for­ma­tion ap­pro­priée, ne consti­tue-t-elle pas pour lui un gain sub­stan­tiel? Chez Bon­duelle, la ges­tion des congé­la­teurs est dé­sor­mais au­to­ma­ti­sée; les sa­la­riés au­pa­ra­vant sou­mis à des tem­pé­ra­tures de - 35 ° et do­ré­na­vant fa­vo­ra­ble­ment re­po­si­tion­nés suite à un dia­logue so­cial éner­gique ne sont-ils pas ga­gnants? Il existe bien sûr aus­si des « per­dants » de la ré­vo­lu­tion nu­mé­rique, no­tam­ment ceux qui sont li­cen­ciés; ceux-là, il est im­pé­ra­tif de les ac­com­pa­gner dans leur mu­ta­tion pro­fes­sion­nelle, via le dia­logue so­cial. Mais nous ne de­vons pas perdre de vue non plus que les ad­mi­nis­tra­tions et les en­tre­prises ont be­soin de se mo­der­ni­ser, et que l’ab­sence de mo­der­ni­sa­tion est mor­ti­fère. À nous de convaincre l’em­ployeur de faire sa ré­vo­lu­tion di­gi­tale en ca­pi­ta­li­sant sur les sa­voir-faire col­lec­tifs, en pa­riant sur les tra­vailleurs et sur le dia­logue. Cette ré­vo­lu­tion sol­li­cite aus­si une réa­li­té abon­dam­ment né­gli­gée par les di­rec­tions: l’en­jeu est to­ta­le­ment « res­sources hu­maines ». Ces di­ri­geants com­mencent à ad­mettre que leur concur­rent a pour nom Google, mais ne com­prennent pas en­core que leurs pro­blé­ma­tiques stra­té­giques sont d’ordre « res­sources hu­maines ». La trans­for­ma­tion di­gi­tale mo­di­fie la créa­tion de va­leur, donc le tra­vail. La créa­tion de va­leur est col­lec­tive. Le tour­nant de la di­gi­ta­li­sa­tion exige tou­jours plus de créa­ti­vi­té et de ré­ac­ti­vi­té aux be­soins des clients et des usa­gers, du sur-me­sure. Cette ca­pa­ci­té­là s’or­ga­nise col­lec­ti­ve­ment. La trans­for­ma­tion di­gi­tale s’ap­puie sur la qua­li­té de l’ex­pé­rience du client. Mais l’ef­fi­ca­ci­té du contact avec l’usa­ger dé­pend du bien-être au tra­vail. Le di­gi­tal met la ques­tion de la ré­pu­ta­tion, de la marque, au pre­mier plan, mais le pre­mier vec­teur de ré­pu­ta­tion est consti­tué des sa­la­riés. La cy­ber­sé­cu­ri­té dé­pend de l’er­go­no­mie des ou­tils em­ployés par les tra­vailleurs pour évi­ter qu’ils ne se re­portent vers d’autres ou­tils peu sûrs, ti­rés de la vie per­son­nelle, etc.: la liste des

Tout ce qui concourt à fis­su­rer, cloi­son­ner, hié­rar­chi­ser et di­vi­ser la so­cié­té, tout ce qui à la fois sur­pro­tège le monde des in­clus et élar­git ce­lui des ex­clus, doit être com­bat­tu

exemples est longue, qui dé­montrent que les « stra­tèges » de l’en­tre­prise doivent com­po­ser leur plan à par­tir du tra­vail au­tant que du mar­ché.

La ré­vo­lu­tion nu­mé­rique bou­le­verse donc tout, à com­men­cer par le tra­vail…

Bien sûr. Et elle mé­ta­mor­phose l’ex­pé­rience in­time du tra­vail. His­to­ri­que­ment, l’ex­pé­rience du tra­vail a été sou­vent liée à une im­pli­ca­tion phy­sique dans le tra­vail (port de charges, ré­pé­ti­tion des gestes, etc.). Cette ex­pé­rience n’a pas dis­pa­ru, loin de là. Mais s’y ajoute dé­sor­mais une se­conde, is­sue d’une so­cié­té de sol­li­ci­ta­tions per­ma­nentes fa­vo­ri­sées par le nu­mé­rique : elle a pour nom le « sa­voirs’or­ga­ni­ser ». Les grandes ques­tions contem­po­raines sur le tra­vail en ré­sultent. L’as­pi­ra­tion au té­lé­tra­vail est le voeu de pou­voir s’or­ga­ni­ser. Le droit à la dé­con­nexion en est une autre fa­cette. La per­méa­bi­li­té des temps per­son­nel et pro­fes­sion­nel, dont l’im­pact – au-de­là même des in­di­vi­dus : sur la qua­li­té des re­la­tions hu­maines et donc sur le fonc­tion­ne­ment glo­bal de la so­cié­té – peut être con­si­dé­rable, exige des pare-feu. Un smart­phone peut vite de­ve­nir l’en­ne­mi de la vie per­son­nelle, quand bien même ses usages sont am­bi­va­lents – il per­met « aus­si » de s’or­ga­ni­ser, de trier ses mails le di­manche pour ne pas ar­ri­ver tôt le lun­di ma­tin. Il faut en tous les cas conser­ver la maî­trise, pré­ser­ver le temps de la vie per­son­nelle des ten­ta­tives d’in­va­sion par le champ pro­fes­sion­nel, vé­ri­fier qu’une charge de tra­vail ex­ces­sive ne conduit pas à l’in­ca­pa­ci­té de pro­té­ger sa vie per­son­nelle. Quant aux risques psy­cho­so­ciaux, ils té­moignent d’une double si­tua­tion: on ne par­vient plus à s’or­ga­ni­ser, et le psy­chisme ne peut plus faire face.

Pou­voirs pu­blics, pa­tro­nat, syn­di­cats de sa­la­riés : les par­te­naires de cet en­jeu si fon­da­men­tal de la ré­vo­lu­tion nu­mé­rique sont-ils bien à sa hau­teur ?

Cha­cun en parle, mais per­sonne, bien sûr, n’a « la » clé. Et pour cause : il est im­pos­sible d’an­ti­ci­per au­jourd’hui toutes les trans­for­ma­tions de de­main. Nous vi­vons un monde du­ra­ble­ment mar­qué par l’in­cer­ti­tude. L’im­por­tant n’est pas tant de dis­po­ser d’une car­to­gra­phie pré­cise et uni­ver­selle de ces mu­ta­tions en construc­tion-des­truc­tion per­ma­nente que de ré­flé­chir aux condi­tions et aux moyens d’être ré­si­lient dans un tel contexte, de se do­ter d’une stra­té­gie. Les ac­teurs qui pos­sèdent une stra­té­gie, qui savent qui ils sont et ce qui fait leur force, sont les mieux ar­més pour s’en sor­tir. Et pour ce­la, aux ni­veaux na­tio­nal, ter­ri­to­rial et d’en­tre­prise, aux ni­veaux des branches, des fi­lières et des bas­sins d’em­plois, il faut dis­po­ser d’une pros­pec­tive éla­bo­rée de fa­çon dé­mo­cra­tique en as­so­ciant em­ployeurs et sa­la­riés, créer les condi­tions d’un dia­logue sur les mu­ta­tions, et ain­si pro­po­ser une ­com­pré­hen­sion com­mune de l’évo­lu­tion des mar­chés, des in­no­va­tions, du tra­vail. Face à l’im­pos­si­bi­li­té, évi­dente, d’avoir une vi­sion pré­cise et ex­haus­tive de ces trans­for­ma­tions, quoi de mieux qu’un tra­vail de pros­pec­tive pour construire col­lec­ti­ve­ment une stra­té­gie face à l’in­cer­ti­tude? C’est là l’in­té­rêt par­ta­gé du ter­ri­toire, de l’ad­mi­nis­tra­tion de l’en­tre­prise, des tra­vailleurs. Voi­là d’ailleurs l’am­bi­tion que pour­suivent le « contrat de tran­si­tion éco­lo­gique » et le « contrat de tran­si­tion nu­mé­rique » ima­gi­nés au sein de la CFDT.

L’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle, qui ques­tionne un champ presque in­fi­ni de pro­blé­ma­tiques so­ciales, éthiques, gé­né­ra­tion­nelles, d’in­éga­li­tés… et bien sûr de tra­vail, est dé­jà une réa­li­té. La CFDT n’est-elle pas « dé­pas­sée » par l’en­jeu ?

Ab­so­lu­ment pas. Nous ne pou­vons pas nous lais­ser dé­bor­der par un su­jet aus­si fon­da­men­tal, qui re­bat les cartes non seule­ment du tra­vail et des mé­tiers, mais des équi­libres – pour beau­coup en­core in­soup­çon­nés – de toute la so­cié­té. Et là en­core, le pa­tro­nat n’a pas ap­por­té la preuve qu’il était mieux ar­mé que nous pour l’abor­der. La ma­nière dont la fi­lière de l’hô­tel­le­rie s’est lais­sée sub­mer­ger par les pla­te­formes de ré­ser­va­tion dé­sor­mais toutes-puis­santes, celle, très in­suf­fi­sante, que le sec­teur de la plas­tur­gie met en oeuvre pour ri­pos­ter à la me­nace des sys­tèmes d’ex­ploi­ta­tion de l’im­pri­mante 3D, en té­moignent. Et dé­jà au­jourd’hui se font face deux types de rai­son­ne­ments. D’un cô­té, cer­tains em­ployeurs font des nou­velles tech­no­lo­gies nu­mé­riques et ro­bo­tiques l’oc­ca­sion de bas­cu­ler vers des offres low cost. De l’autre, cer­tains pa­rient sur l’in­ti­mi­té de la re­la­tion avec l’usa­ger pour en­ri­chir le ser­vice four­ni, ou sur l’in­no­va­tion per­ma­nente pour fi­dé­li­ser leurs clients. Le bi­lan so­cial (y com­pris en ma­tière d’em­plois) n’est pas le même. Le sec­teur de la banque, si em­blé­ma­tique du dé­ploie­ment de l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle, en est la dé­mons­tra­tion. D’un cô­té la So­cié­té Gé­né­rale ex­ploite l’ar­gu­ment de la di­gi­ta­li­sa­tion pour sup­pri­mer dras­ti­que­ment des ef­fec­tifs ; a contra­rio, d’autres éta­blis­se­ments se sai­sissent du phé­no­mène pour créer de nou­veaux ser­vices pour les clients, rendre des mé­tiers plus at­trac­tifs – en les tour­nant da­van­tage vers la re­la­tion et donc l’hu­main –, mo­der­ni­ser leur or­ga­ni­sa­tion et leur ma­na­ge­ment, etc. L’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle doit sus­ci­ter un vé­ri­table dé­bat de so­cié­té, tant son dé­ploie­ment va trans­for­mer le tra­vail et in­ter­agir sur nos exis­tences pro­fes­sion­nelles et per­son­nelles. C’est un dé­bat sur notre mo­dèle de dé­ve­lop­pe­ment. Dé­ve­lop­pe­ment de la qua­li­té ou apo­gée du low cost ? La CFDT a choi­si et doit ap­por­ter une co­pieuse contri­bu­tion. Rap­pe­ler l’in­té­rêt gé­né­ral, or­ga­ni­ser la co­opé­ra­tion pour pré­ser­ver la va­leur, struc­tu­rer les contours d’une mo­der­ni­sa­tion qui ne dé­truise pas les uns pour conten­ter les autres. Certes, la via­bi­li­té de tout sys­tème d’in­for­ma­tion re­pose sur le com­por­te­ment du client. Mais elle dé­pend « aus­si » de ce­lui qui le conçoit et l’uti­lise le plus : le tra­vailleur. Si l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle est neutre en tant que tech­no­lo­gie, cha­cun de ses ava­tars, chaque al­go­rithme est au contraire en­ga­gé, porte un pro­jet, ver­tueux ou cri­ti­quable. Ce­la, il ne faut pas l’ou­blier…

Et l’en­jeu prend une en­ver­gure in­édite une fois consi­dé­ré le spectre de nou­velles in­éga­li­tés, de frac­tures in­édites, et d’une pau­pé­ri­sa­tion des plus vul­né­rables…

In­dé­nia­ble­ment. De tous les pé­rils, ce­lui de ces in­éga­li­tés in­sup­por­tables mé­rite, et même exige, notre im­pli­ca­tion to­tale. Tout ce qui concourt à fis­su­rer, cloi­son- ner, hié­rar­chi­ser et di­vi­ser la so­cié­té, tout ce qui à la fois sur­pro­tège le monde des in­clus et élar­git ce­lui des ex­clus, doit être com­bat­tu – c’est d’ailleurs le mo­teur prin­ci­pal de mon en­ga­ge­ment mi­li­tant. Face à ce risque, la prio­ri­té est l’ac­com­pa­gne­ment – ai­der à mo­bi­li­ser des droits at­ta­chés à la per­sonne, sé­cu­ri­ser les par­cours pro­fes­sion­nels, dé­ve­lop­per l’em­ploya­bi­li­té par un vé­ri­table conseil qui parte des at­tentes de ce­lui que l’on es­corte, pas des aides dont on dis­pose sur éta­gère – sans at­tendre que les tra­vailleurs soient écar­tés de l’en­tre­prise; il est en ef­fet sou­vent trop tard, et leur dé­fi­cit de com­pé­tences peut de­ve­nir rédhi­bi­toire sur le mar­ché du tra­vail et donc de l’em­ploi.

Qu’elles soient so­ciales ou ma­na­gé­riales, les at­tentes et les exi­gences de ces nou­velles gé­né­ra­tions de sa­la­riés bou­le­versent tous les pa­ra­digmes. Cette agi­li­té, cette mo­bi­li­té, cette im­pa­tience, cette quête de sens, cette in­fi­dé­li­té, cette ma­nière, in­édite, d’as­so­cier in­té­rêt per­son­nel et col­lec­tif, en­fin ce rap­port aux nou­velles tech­no­lo­gies que nous ve­nons d’in­ter­pré­ter au ré­vé­la­teur du syn­di­ca­lisme, peuvent-ils bien être « en­ten­dus » par des or­ga­ni­sa­tions ri­vées en­core sur les « vieux mé­tiers », les « vieilles en­tre­prises », les « vieilles re­ven­di­ca­tions » ?

Aux yeux de ces nou­velles gé­né­ra­tions, ce qui compte le plus n’est pas la na­ture ju­ri­dique du contrat qui les lie au don­neur d’ordres, mais le pro­jet col­lec­tif au­quel elles croient, leur place dans le­dit pro­jet et l’en­vie de se fé­dé­rer pour chan­ger la so­cié­té. Ces nou­velles gé­né­ra­tions ne sou­haitent pas être « in­dé­pen­dants », elles veulent être en­ten­dues, par­ti­ci­per, croire au pro­jet, quelle qu’en soit la forme ju­ri­dique. Le tra­vail est in­ter­ro­gé par le nu­mé­rique, le syn­di­ca­lisme l’est lui aus­si. Dès lors, nous de­vons nous ré­in­ter­ro­ger sur ce que nous re­pré­sen­tons, afin de nous adres­ser aux tra­vailleurs et non aux sa­la­riés. Entre l’in­di­vi­du, le mar­ché et l’État, le mou­ve­ment ou­vrier a tou­jours fait le pa­ri de l’au­to-or­ga­ni­sa­tion des tra­vailleurs pour pe­ser col­lec­ti­ve­ment, avec, his­to­ri­que­ment, le mou­ve­ment co­opé­ra­tif ou mu­tua­liste aux cô­tés du syn­di­ca­lisme. Nous de­vons re­par­tir de ce sens pro­fond de l’au­to-or­ga­ni­sa­tion pour in­ven­ter des formes d’or­ga­ni­sa­tion nou­velles. Pour ce­la, nous de­vons re­ve­nir aux sources, ne pas avoir peur d’in­no­ver, et trans­for­mer la « com­mu­nau­té de va­leurs » CFDT en vé­ri­table « com­mu­nau­té d’ac­tions ». Je n’ai pas l’im­pres­sion que le syn­di­ca­lisme CFDT soit, de ce point de vue là, dis­cré­di­té. Nous syn­di­quons les chauf­feurs VTC de chez Uber, notre fé­dé­ra­tion com­mu­ni­ca­tion-conseil-cul­ture a lan­cé une plate-forme nu­mé­rique, « Union », à des­ti­na­tion des free-lance du nu­mé­rique. Nous mul­ti­plions les ini­tia­tives à des­ti­na­tion des jeunes. L’usine du fu­tur, l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle, la tran­si­tion éco­lo­gique, la di­gi­ta­li­sa­tion des mé­tiers et de l’éco­no­mie, l’im­pact des ré­seaux so­ciaux, font l’ob­jet en in­terne d’ate­liers et d’études pros­pec­tifs. La CFDT n’est donc pas dé­con­nec­tée de ces réa­li­tés. Ce préa­lable ef­fec­tué, ne nous leur­rons pas ; le syn­di­ca­lisme est mor­tel et doit se ré­in­ven­ter s’il veut échap­per au pé­ril. Notre ac­tion doit d’abord s’en­ra­ci­ner dans le vé­cu et les at­tentes des tra­vailleurs, s’ap­puyer sur des es­paces de pa­role et de ré­flexion adap­tés d’où ger­me­ra une « offre syn­di­cale » co­hé­rente. C’est un vrai dé­fi. Sau­rons-nous le re­le­ver ? Seul l’ave­nir l’in­di­que­ra. En tout cas, même en­core mo­des­te­ment et trop len­te­ment, nous nous y em­ployons. Et, par exemple, d’avoir rom­pu avec le « sta­tut », soi­di­sant ir­ré­duc­tible, comme porte d’en­trée dans l’en­tre­prise, de mi­li­ter « of­fens i v e ment » p o u r l ’ i ni t i a t i v e , la res­pon­sa­bi­li­té, l’en­ga­ge­ment plu­tôt que « dé­fen­si­ve­ment » au pro­fit de cer­tains prés car­rés dé­pas­sés, rend, je crois, notre dis­cours da­van­tage au­dible.

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