Les leçons d’une résurrection
En 2008, alors président du groupe PSA, Christian Streiff était frappé d’un AVC. Dix ans plus tard, un film – « Un homme pressé », d’Hervé Mimran, avec Fabrice Luchini et Leïla Bekhti, en salles depuis mercredi – retrace son lent et douloureux chemin de reconstruction, au bout duquel l’intéressé trouve en lui-même des enseignements et des trésors humains… qui ont valeur d’exemple au-delà de sa propre renaissance : aucun dirigeant de multinationale comme de TPE ne peut, ne doit même y être insensible. Le 13 novembre, à Lyon, Christian Streiff viendra les partager lors d’une soirée La Tribune consacrée à « la santé des patrons ». Ou comment désacraliser un sujet toujours très aigu, et même tabou.
LA TRIBUNE - Dix ans après l’AVC dont vous avez été victime alors que vous présidiez le groupe PSA, un film inspiré de votre histoire sort en salles. Son titre reprend presque celui de votre biographie,
J’étais un homme pressé (éd. Cherche Midi). Que représente, dans votre processus de résilience, cet événement cinématographique ? CHRISTIAN STREIFF - D’abord un heureux hasard, celui de la rencontre d’un producteur (Matthieu Tarot) et d’un portrait publié dans Le Monde et signé Denis Cosnard. J’étais alors en pleine rédaction de mon livre. Mais ce film est aussi un risque. Celui d’accepter d’être incarné dans une interprétation qui ne me ressemble pas, et donc d’être identifié au personnage odieux et méprisant remarquablement joué par Fabrice Luchini. J’espère que personne ne m’a jamais vu ainsi! (Rires.) Sans doute cette direction artistique caricaturale n’est pas étrangère à l’image des patrons, en premier lieu des grands groupes, qui domine au sein de l’opinion publique… Indéniablement. Le public français aurait-il admis que le PDG d’un groupe de 200000 salariés, qui plus est exposé alors à de douloureuses décisions industrielles et sociales ne soit pas un « salaud »? Une foule d’anecdotes réelles ont été intégrées au film, qui trouble mon appréciation d’ensemble. Je me sens un peu écartelé : la stricte exactitude de certaines situations me renvoie précisément à ce que j’étais, l’excès ou le fantasme de certaines autres me détournent du miroir. J’avais écrit mon autobiographie pour fermer définitivement la porte à la maladie; ce film aurait pu rouvrir la plaie. Ce ne fut pas le cas, et cela demeure une belle aventure. Même si, au final, j’apparais à l’écran affreux, sombre, cassant, autoritaire… – séparation individuelle ou plan social –, ces décisions douloureuses dictent d’adopter une attitude souvent froide, noire. Elle est à la fois une posture vis-à-vis de l’extérieur et une protection personnelle pour que l’émotion ne déborde pas ou ne détourne pas de la décision à prendre. C’est ce que je nomme la « punition du patron ». Pour autant, et même si la réalité de ma personnalité n’est heureusement pas aussi réductrice – mon humanité personnelle est, je pense, grande, et j’ai toujours considéré l’existence « belle » –, d’avoir ambitionné et accompli des responsabilités d’une telle envergure, et donc nécessitant une telle dureté, n’est sans doute pas fortuit. … Mais sans doute aussi, même partiellement, tel que vous étiez ? Peut-on nier que vous étiez craint, même redouté, sur tous les fronts, dans la décision immédiate, soumis à des pressions colossales… Ce comportement du « patron » permettait-il alors de lire mimétiquement ou fallacieusement celui de l’« homme » ? Oui, j’étais un dirigeant dur, c’est certain. Mais c’est le lot de tout patron. Son rôle est d’exercer et d’endosser la responsabilité de prendre toutes les décisions difficiles, y compris celles que certains de ses collaborateurs ne peuvent ou ne veulent assumer. Et lorsqu’elles portent sur l’humain Chez le décideur (après votre maladie, vous avez été vice-président de Safran et investisseur dans des startups) et l’homme Christian Streiff de 2018, que reste-t-il de cet homme d’hier ? Et quel homme nouveau êtes-vous ? En d’autres termes, quels trésors ce drame a-t-il révélés ? Avant tout celui de l’écoute. J’étais sommé d’écouter pour me reconstruire, pour appliquer les recommandations médicales. J’étais obligé d’écouter, car, au début, je n’étais pas en mesure de m’exprimer. J’ai ensuite pris du plaisir à écouter mes interlocuteurs qui au fur et à mesure de mes modestes progrès d’élocution prenaient eux-mêmes le temps de m’écouter. Ces dix dernières années, j’ai dû décupler mes dispositions d’écoute. L’absence d’écoute est un mal qui guette tout grand décideur, qu’il soit d’entreprise ou politique. Qu’il traduise une protection ou de l’arrogance, il signifie l’enfermement et expose à des fautes de jugement parfois rédhibitoires… Incontestablement. Cette dérive constitue une erreur aux conséquences insoupçonnées. Mais a-t-on le choix ? Aux commandes de PSA, j’étais entouré directement d’une quinzaine de collaborateurs, indirectement d’une centaine. Écouter chacun d’entre eux était matériellement impossible. Quand bien même j’y serais parvenu, comment aurais-je pu alors arbitrer, décider dans l’urgence qu’imposaient les situations? J’ai toujours discipliné mon entourage professionnel à me présenter des sujets concis et complets, au nom du temps extrêmement contraint que je pouvais lui consacrer. Mon rôle n’était pas de construire une solution à leur place, mais de la choisir avec eux.
CHRISTIAN STREIFF ANCIEN PRÉSIDENT DU GROUPE PSA
L’absence d’écoute est indissociable d’un autre déficit : celui du temps. Tout patron pense conditionner sa performance à la contraction « des » temps – d’analyser, de décider, d’appliquer – comme si le temps était le pire obstacle. Dans une telle époque de diktat de l’immédiateté, « dominer le temps » est une compétence… en réalité empoisonnée. Votre enseignement à ce sujet est explicite. Ah, le temps… Ce temps contre lequel je courais dès 5 heures le matin et au gré des fuseaux horaires, ce temps que je m’efforçais de compresser toujours plus, ce temps que j’avais l’impression de dompter mieux que personne, ce temps que j’associais à une entrave. Du jour au lendemain, je me suis retrouvé devant un temps infini. Au départ, ce temps semblait vide, et je le consacrais exclusivement à ma famille et aux orthophonistes, c’est-à-dire à ma reconstruction. Puis il a retrouvé une consistance supplémentaire, celle du plaisir. Je m’en suis alors gavé, sans aucune retenue. De cette expérience du temps post-AVC, je tire bien sûr un enseignement rétroactif déterminant, que j’adresse à tout décideur : rien n’est plus précieux pour prendre la bonne décision que de prendre le temps de la mûrir – ceci est une évidence – et pour cela – ce qui l’est beaucoup moins – de prendre du temps pour soi. Que demande-t-on en premier lieu à un PDG ? De définir une stratégie, un cap. Cette responsabilité prioritaire, l’imaginet-on s’accommoder de la hâte, d’une confusion ou d’une di(sso)lution des capacités d’analyse, de clairvoyance, d’introspection qui sont consubstantielles de ce « temps pour soi »? Cela peut sembler être un lieu commun, mais il faut le clamer haut et fort : le temps de la réflexion, du recul, de la distance est fondamental – d’autant plus à l’ère, « cannibale », de technologies de communication qui nous inféodent encore plus. Cette « bonne » maîtrise du temps, cette discipline qui aspire à préserver du temps personnel, je les avais mésestimées. J’ai perdu beaucoup de temps, parce que je me suis conduit comme s’il ne m’appartenait pas, comme s’il était la « propriété » des collaborateurs, des actionnaires, des clients, de la presse, etc. Or la réalité, c’est que le temps nous appartient. Et aucune fonction professionnelle aussi dévorante soit-elle ne peut le contester, quoi qu’on en pense. Être patron d’un colosse comme PSA, est-ce se résigner à être dans l’impossibilité de penser à soi, à confondre l’important et l’essentiel, l’utile et le vital ? Non. Et j’en veux pour preuve mon successeur, Carlos Tavares. Il suit à cet égard une discipline personnelle incroyable, et si j’en juge les résultats, elle profite à tout le groupe. Et pourtant, le niveau d’exigences, de contraintes et de pression propres à l’industrie automobile est tel… sans compter ce que pèse, bien davantage encore en 2018 que dix ans plus tôt, la pression produite par les technologies de l’information. Les tensions intérieures, c’est-à-dire la difficulté de synchroniser fidèlement vos valeurs d’homme aux injonctions de la fonction que vous exerciez, ont-elles participé à l’épreuve que vous avez subie ? Je ne pense pas… mais qui peut vraiment l’affirmer? Cet AVC est survenu quelques mois après qu’avait surgi la crise de 2007. Je dormais de moins en moins, je travaillais de plus en plus, j’étais sommé d’adopter des comportements ou des décisions stratégiques qui mettaient à mal ce que j’étais intrinsèquement. Tout allait si vite et si gravement. Mon épouse est convaincue du lien de cause à effet. Le professeur Yves Samson, qui m’a si remarquablement soigné, est plus circonspect : il existe des dizaines de causes possibles d’AVC, le stress est bien sûr l’une des principales, mais pour autant rien ne peut assurer scientifiquement qu’en ce qui me concerne il en est l’origine. Surtout, tiens-je à rappeler, que le stress est « aussi » positif, c’est un moteur de dépassement de soi, de créativité, de rebond, finalement l’un des sels de la vie. Outre donc le rapport au temps, les pratiques managériales, l’environnement financier d’un groupe coté – fonds, analystes –, certains principes – voracité, court-termisme, exigence de rentabilité – du capitalisme contemporain contre-productifs et déshumanisants, concentrent certains des principaux enseignements professionnels de votre épreuve de vie… En matière de management, si je dois retenir un seul mot, c’est celui de confiance. Faire confiance aux collaborateurs, mais surtout le faire « totalement », est fondamental. Et cela quels que soient les possibles erreurs ou échecs qui résultent de cette exhortation à essayer, à tenter, à oser. Ce principe de délégation doit être appliqué sans crainte ni retenue – quand bien même, évidemment, il ne s’abstient pas de contrôle. Il est responsabilisant et, à ce titre, épanouissant pour chaque collaborateur qui (se) l’applique. Et il profite bien sûr à toute l’entreprise, puisqu’il assure au processus de décision d’être pris au bon échelon plutôt que d’être refilé comme une patate chaude. Quant au contexte financier, je le traitais avec distance et relativité. Face à ce cénacle qui n’était pas le mien, je faisais preuve de tranquillité. Et cela en partie grâce au comportement de la famille Peugeot – aujourd’hui soutenue, dans le même esprit, par le chinois Dongfeng –, qui continuait de se projeter sur le long terme et dans une logique industrielle, c’est-à-dire de construction, tournée vers un cap. Il faut aussi rappeler qu’en dix ans les manifestations et les scories du capitalisme financier se sont significativement dégradées, au gré d’une internationalisation tous azimuts, et des innovations technologiques qui transforment notre relation à l’espace et au temps. Mais que valent de telles injonctions dans les métiers de l’industrie? Rien. PSA n’est pas Facebook. Qu’a fait naître en termes d’humanité votre confrontation personnelle à l’extrême fragilité ? Quelles révélations sur la « considération de l’autre », notamment dans sa vulnérabilité, ont été secrétées chez un patron qu’on devine, par la force des choses, peu indulgent dans ce domaine ? Un patron accepte-t-il aisément la faiblesse autour de lui? Soyons honnêtes : non. Et il est terrible de (se) l’avouer, car cela contrevient radicalement à mes valeurs. Et je vais être honnête jusqu’au bout; sans pouvoir me l’expliquer, aujourd’hui encore et quand bien même j’ai « fait » des progrès, je peine à l’accepter. Je suis fondamentalement convaincu que si j’étais toujours aux manettes il ne faudrait pas que je reproduise ce comportement de négligence ou même de rejet, et pourtant je ne puis assurer que j’y parviendrais. C’est d’ailleurs mystérieux : comment un homme brutalement plongé dans l’extrême faiblesse a-t-il encore des réticences à l’accepter chez les autres? Et pourtant, je le sens, je le sais : l’une des grandes qualités d’un patron est d’accepter et de comprendre la faiblesse d’un collaborateur, y compris pour l’accompagner dans sa résolution, y compris pour trouver une solution – qui doit être réaliste. Aux commandes d’un constructeur mondial d’automobiles, vous concentriez de quoi nimber votre identité aux yeux du public. Une telle sacralisation, qui plus est à ce point personnifiée, qu’a-t-elle de fondé et d’artificiel ? Toute grande société est confrontée au problème de la concentration des responsabilités, notamment à l’égard de celle qui véhicule cette personnification : la presse. Mais là encore, faute de temps de formation des collaborateurs auprès de qui cette visibilité publique pourrait être mieux répartie, on va au plus pressé, au plus efficace. Espérer répartir la pression, notamment dans ce domaine, n’est pas réaliste…
Oui, j’étais un dirigeant dur, c’est certain. Mais c’est le lot de tout patron
Pourtant, cela fortifierait la santé psychique et physique des patrons. Votre témoignage, publié en 2014, a d’ailleurs eu l’effet d’une révélation : celle de la vulnérabilité de ceux que l’on croit ou qui se croient ou que les marchés veulent croire invulnérables. La fragilité des patrons
est un sujet encore sensible, presque tabou, y compris parce que la société dans son ensemble, assujettie au dogme de la performance et de la réussite, se montre fébrile voire rétive à toutes formes de défaillances… Tout cela est incontestable. Lorsque j’ai publié J’étais un homme pressé, un ami m’a assuré : « Avec une telle mise en exposition de ce qui t’est arrivé, plus jamais tu ne retrouveras une place de patron. » Quatre ans plus tard, je continue de penser qu’il avait tort. De penser, ou plutôt d’espérer. Car, en effet, il faut être lucide : quel actionnaire est déterminé à prendre le risque, même infime, de confier les rênes de son entreprise à quelqu’un qu’il sait, que les futurs collaborateurs et les marchés financiers savent, potentiellement fragile ? Alors, patron, je me sentais bien sûr invincible. Mon épreuve a-t-elle définitivement effacé cette perception? Il semble que non. Et d’ailleurs le retour graduel de ce sentiment est un danger que je dois veiller à conjurer. « N’oublie pas », me rappelle sans cesse mon épouse. Le sentiment de culpabilité conditionne-t-il le silence des patrons sur leur propre fragilité ? Qu’est-ce qu’une armée sans chef ? Le chef est celui qui n’a pas le droit d’avoir de problèmes, c’est-à-dire à qui on ne donne pas ce droit et qui s’interdit de se le donner. La confiance doit être absolue, totale. Il est celui, pensent les subordonnés, qui peut et doit répondre à des contraintes, des enjeux, des obstacles dix fois supérieurs aux leurs. C’est ainsi. Alors oui, accepter la défaillance est insupportable et culpabilisant. Et donc moins que tout autre, le patron ne peut se donner le droit de se plaindre, de souffrir, d’avoir des états d’âme. Votre drame fut physique, violent, visible. Donc « défendable ». D’autres maladies, psychiques, rongent « aussi » les patrons : elles sont invisibles, dissimulées, moins compréhensibles. Et donc « plus difficilement défendables ». Un grand chantier devrait être initié au profit de leur audibilité… Il est exact qu’au classement des maladies inavouables frappant les patrons, celles dites « psychiques » caracolent en tête. Je l’avoue, j’éprouve encore beaucoup de difficultés à accepter l’existence de ce type de maladie. J’en ignore les raisons, et Dieu sait combien mon plus proche entourage me somme de modifier mon logiciel de compréhension ! J’y travaille, et ne désespère pas… Et c’est d’autant plus inexplicable qu’au plus proche au sein de mon cercle familial, le suicide a sévi. J’avais 18 ans, et les lois tour à tour du non-dit, du déni, ou du secret se sont alors imposées pendant plusieurs décennies. Peut-être l’extrême lourdeur de ce drame humain commué en fardeau familial m’a-t-elle atteint plus profondément que je l’imaginais. Des situations qui menacent de lézarder l’équilibre physique et psychique de tout patron, laquelle placez-vous en tête ? La solitude ? Cette solitude que faussement on imagine colmatée par la flopée de conseillers entourant le PDG, lequel est en réalité bel et bien seul au moment d’acter la décision… Cette solitude est un sujet auquel j’ai souvent réfléchi lorsque j’étais en poste de dirigeant. Elle véhicule en effet tant de dangers pour l’intéressé et donc pour l’entreprise… Pour y faire face, je m’étais entouré d’un maximum de trois personnes, trois confidents auprès desquels je pouvais, en toute confiance, me fier. Y compris pour pallier une baisse brutale de moral, une inquiétude délétère, une tergiversation quelconque. Et sur ces trois personnes, au moins une était étrangère à l’entreprise où j’exerçais. Cet équilibre m’avait été prescrit très tôt, par un patron au moment où j’accédais pour la première fois à une direction générale. Combien de mes coreligionnaires l’appliquent ? Je l’ignore. Un grand nombre d’entre eux me semblent si seuls – par choix ou par obligation. L’impression est que les premiers qu’on devine se former au management et à l’exercice de la responsabilité, du leadership ou de la décision, ne sont pas ceux qu’on croit… et ceci par négligence, manque de temps, ou fatuité… Personnellement, je me suis régulièrement formé, j’ai suivi pléthore de stages et de séminaires, j’ai dévoré les livres ou les études ad hoc. Je pense d’ailleurs, quoi qu’on dise, qu’un nombre substantiel de patrons sont passionnés par ces questions et s’imposent une discipline d’apprentissage. Comme celle qui, chaque soir avant de me coucher, me dictait d’exécuter la fameuse matrice d’Eisenhower : de la liste des tâches à effectuer le lendemain, je distinguais celles relevant de l’importance et celles de l’urgence. C’était une manière aussi de m’assurer dormir correctement. Le neuropsychiatre Boris Cyrulnik l’explique de manière limpide : la qualité du processus de résilience, de reconstruction post-traumatique, dépend pour partie de celle de l’entourage. L’envergure de l’affection enracinée dans l’enfance, accumulée au fil des ans, reçue au moment de l’épreuve, mais aussi la solidité des repères érigés au cours de l’existence et celle du tutorat sont déterminantes. Ce soutien, l’avez-vous recueilli auprès de vos confrères, l’avez-vous ressenti au sein de votre corporation, ou au contraire le fantasme de la contagion les a-t-il éloignés de vous ? Soyons francs : chez plus de la moitié des autres patrons ont dominé au mieux le silence, au pire la fuite. Au début, je n’ai pas compris, puis j’ai nourri à leur endroit beaucoup de ressentiment et de colère, avant de me raviser. J’admettais alors que mon drame les projetait face à l’hypothèse de leur propre cataclysme, et que cette hypothèse les plongeait dans la cécité ou la surdité devant moi. Je n’ai rien à pardonner, mais bon, que la déception fut grande… Toutefois je préfère retenir ceux qui se sont comportés avec fidélité, vertueuse exigence, et générosité. Notamment René Ricol, François Michelin, Francis Mer, le PDG de Valeo Jacques Aschenbroich, ou encore Henri Lachmann. L’ex-président de Schneider Electric m’a fourni un bureau, un téléphone, et m’a lancé : « À toi de jouer maintenant ! » Que la première journée fut longue… Aujourd’hui, vous êtes investisseur actif au sein de trois jeunes entreprises : Expliseat (sièges d’avions), Optiréno (rénovation immobilière) et Zeplug (bornes de recharge pour voitures électriques). Quels conseils prodiguez-vous à ces entrepreneurs, afin qu’ils puissent se protéger des affres qui furent les vôtres ? En premier lieu celui de sanctuariser leur capacité d’écoute – chez tous trois, elle est d’ailleurs naturellement très développée –, d’être très attentifs à la gestion de leurs relations aux autres, enfin d’accorder au temps toute sa valeur. Sa valeur intrinsèque, sa valeur à leur bénéfice, sa valeur au profit de l’entreprise. Une décision « se prend sans se prendre » : cela signifie qu’il faut laisser dormir le processus de décision pour reporter son application au lendemain. Là, si l’option apparaît encore opportune ou juste, elle a de grandes chances d’être efficace et durable. Cette règle est trop souvent négligée par les dirigeants, parce qu’elle implique de différer ce qu’on espère décider immédiatement. Quelle erreur… Parmi les moyens que vous avez employés pour vous reconstruire, figure la marche. En premier lieu parce qu’elle impose un rythme et donc ouvre à un temps lent, le temps de l’investigation intérieure et de l’exploration d’un nouveau sens. Aux 1 500 km parcourus sur le GR5 succède désormais une « marche de l’Industrie », que vous effectuez avec un ami. Un tour de France à la recherche de pépites industrielles que relayera un périple comparable en Allemagne. On « est industriel » dans la peau et pour la vie… Oh oui! Je ne connais rien de plus merveilleux que la découverte d’entreprises qui inventent, composent, fabriquent des mécanismes. L’industrie est un espace singulier, auquel contribuent des femmes et des hommes ingénieurs, chercheurs, ouvriers qui y quêtent « quelque chose » de particulier. Un plaisir, une utilité, une âme qu’on ne retrouve nulle part ailleurs. Ce tour de France, nous l’avons débuté au bord du Rhin, le long de la frontière allemande que nous rejoindrons… un jour pour, en effet, effectuer une démarche comparable de l’autre côté de la frontière. De Haguenau à Sarrebourg, nous avons visité un fabricant de chaussures, la filiale d’un producteur de roulements à billes, le quatrième fabricant français de montres, et la dernière famille juive de France à cuire du pain azyme. Ces entreprises, nous les choisissons au hasard, nous partageons avec leurs dirigeants et leurs salariés une curiosité commune, un même amour de l’industrie, mais aussi des enjeux, des problématiques, des espérances. Chaque histoire de société est fabuleuse, c’est simplement cette réalité que nous voulons mettre en exergue. n
Une décision “se prend sans se prendre” : il faut laisser dormir le processus de décision. Cette règle est souvent négligée. Quelle erreur