Société Générale va expérimenter de nouveaux modèles disruptifs
La banque souhaite impulser une nouvelle dynamique à sa stratégie d’innovation, en intensifiant ses relations avec l’écosystème de startups de la fintech afin de créer plus rapidement des services novateurs et des modèles commerciaux de rupture. Entretien avec la nouvelle directrice de l’innovation du groupe, Claire Calmejane, arrivée en septembre dernier.
L’ été dernier, Frédéric Oudéa, le directeur général de Société Générale, a envoyé un signal fort, en interne et en externe, en recrutant une spécialiste du numérique et des fintech comme directrice de l’innovation du groupe, nouveau poste directement rattaché à lui. Un peu moins de six mois après son arrivée, la benjamine du comité de direction, Claire Calmejane, venue de Lloyds Banking, la première banque britannique de particuliers, dresse les axes prioritaires de la stratégie d’innovation, qui doit « franchir une nouvelle étape », dans le contexte d’accélération de la transformation numérique du groupe. Société Générale souhaite « intensifier [ses] relations avec l’écosystème pour proposer des partenariats pertinents » aux métiers du groupe et aux startups. La direction de l’innovation doit j ouer un « nouveau rôle fédérateur » et apporter aux métiers du groupe « les compétences digitales indispensables à leur transformation, et les aider à créer de nouveaux modèles commerciaux », qui bousculent ses activités traditionnelles. Entretien avec cette spécialiste de la transformation digitale qui a pour mission de « favoriser l’émergence d’innovations de rupture » et de préparer les services bancaires de demain.
LA TRIBUNE - Pourquoi avoir quitté Lloyds Banking et Londres pour rejoindre la Société Générale ?
CLAIRE CALMEJANE - Par rapport à Lloyds, qui est uniquement dans la banque de détail et sur le marché britannique où elle est leader, le groupe Société Générale a une vaste présence internationale, dans 67 pays, et une grande variété de métiers : de la banque de financement et d’investissement à la banque de détail, des activités entreprises à la gestion de fortune. Or les défis de la transformation digitale ne sont pas les mêmes dans chacun de ces métiers, je vais ajouter d’autres cordes à mon arc. À la Société Générale, je perçois beaucoup plus d’envie en matière d’innovation, un esprit de conquête et la recherche d’opportunités, notamment de nouveaux modèles commerciaux.
Comment identifier ces nouveaux modèles ?
Pour expérimenter des activités en rupture au sein de ses coeurs de métier et en dehors, Société Générale a eu envie de créer une structure d’investissement transverse, Société Générale Ventures, dotée de 150 millions d’euros : c’est une entité juridique autonome, sous ma supervision, et dirigée depuis décembre par Didier Lallemand, qui était auparavant directeur financier de notre banque de financement et d’investissement. Ce n’est pas un fonds traditionnel de corporate venture : notre équipe n’est pas rémunérée en fonction du retour sur investissement des tickets. Nous adoptons une approche stratégique de nos investissements, nous veillons à bien déployer le capital, à adopter les bons montages pour les métiers et à soutenir la transformation des métiers. Nous venons ainsi pour la première fois de capitaliser une startup interne, My Smart Living, un portail de crédit immobilier en République tchèque, à travers notre banque locale Komerční banka. Si cela fonctionne, nous pourrons transposer ce modèle de parcours client dans d’autres pays européens. C’est un financement modeste d’amorçage, de « pre-seed » [inférieur à 500 000 euros, ndlr]. My Smart Living est un des services innovants sortis de notre programme interne d’intrapreneuriat, Internal Startup Call. Leur produit a été conçu en six mois, dans un accélérateur. Cette rapidité d’exécution est formidable par rapport à des projets plus traditionnels que l’on mène dans une grande banque de 150 ans comme Société Générale. Nous n’avons pas le luxe d’être une startup, nous n’avons pas le même environnement réglementaire! Société Générale Ventures est là pour accompagner des façons de faire différentes et donner le droit à l’échec. Même si My Smart Living ferme dans six mois, ce ne sera pas grave.
Quel bilan tirez-vous de ce programme d’intrapreneuriat lancé il y a un an ?
Lors du lancement, 70 projets se sont constitués, puis dix ont été abandonnés très rapidement. Nous comptons aujourd’hui 60 startups internes à travers le monde. 25 sont en cours d’accélération dans l’un des 20 incubateurs et accélérateurs avec lesquels nous travaillons comme Liberté Livinglab, Schoolab, Makesense et La Piscine en France. Cette première étape s’étale sur six mois. Douze autres startups ont dépassé la phase d’accélération et ont déjà rejoint un métier de la banque. Douze autres ont obtenu un « sursis » de trois à six mois car elles n’étaient pas encore suffisamment matures. Chaque membre du comité de direction est sponsor et suit une à trois startups et les rencontre une fois par semaine.
Quelle est la prochaine étape du programme ?
2019 sera l’année de la fertilisation. Nous sommes dans une période d’apprentissage. L’idée est de détecter si des startups ont été bloquées par tel ou tel processus et de savoir si ces derniers doivent évoluer. Il est nécessaire d’internaliser et de valoriser l’expérience et les méthodologies acquises par les collaborateurs du programme. L’un des enseignements du programme est que les approches de design thinking et de pro-
Nous venons de capitaliser une de nos startups internes
totypage sont un élément différenciant, qui se traduit en résultat financier. Si nous regardons du côté des néobanques, comme Revolut et N26, elles sont parvenues à se différencier grâce à leur rapidité d’exécution. Aujourd’hui 20000 collaborateurs du groupe travaillent avec des méthodes agiles, mais ces méthodes concernent essentiellement les cycles de développement informatique. Nous souhaitons les étendre à d’autres départements du groupe. D’où la création prévue cette année d’un centre d’excellence HumanCentered Design.
Comment s’articulera cette nouvelle initiative autour du « design thinking » ?
Nous ne savons pas encore si nous nous appuierons sur des compétences internes ou si nous procéderons à une acquisition, ni si cette approche s’organisera en réseau ou non. En revanche, notre conviction est qu’il faut être proche du terrain pour comprendre les besoins des clients, comprendre comment notre organisation y répond et comment le parcours client peut être repensé. Ce nouveau centre d’excellence nous permettra aussi d’harmoniser les parcours clients de manière à ce que la marque Société Générale puisse être facilement identifiée à l’ère de l’open banking.
Votre stratégie passe-t-elle également par des acquisitions de fintech ?
Société Générale Ventures permet d’accélérer nos investissements externes. Nous avons racheté en juin Lumo, une startup disruptive dans le crowdfunding des énergies renouvelables. Nous avons annoncé en septembre l’acquisition de Treezor, qui illustre notre approche de l’open banking : nous voulons à la fois accélérer notre stratégie sur le marché de détail et développer un marché « B2B2C », en proposant aux fintech des services technologiques d’ouverture de compte, de paiement, d’identification des clients (KYC) via des API [interfaces de programmation] et des services financiers, comme le fait déjà notre filiale Franfinance avec Yelloan par exemple. Nous avons aussi réinvesti dans TagPay [solution technologique pour le paiement mobile] et pris une participation minoritaire dans Reezocar, marketplace pour les voitures d’occasion, disruptive par rapport à notre métier de leasing. Nous avons sélectionné neuf domaines d’investissement prioritaires pour Société Générale Ventures : paiements et e-commerce, open banking, services aux PME, crédit et immobilier, cybersécurité, marchés de capitaux, blockchain et cryptoassets, gestion de patrimoine. Nous avons aussi identifié cinq domaines plus prospectifs : la mobilité, l’identité et l’expérience immersive, la valorisation de la donnée, le travail de demain et l’e-santé.
Quelles sont les priorités de Société Générale en matière de technologies : l’IA, le « big data », la « blockchain » ?
Nous sommes déjà bien avancés dans l’intelligence artificielle, domaine que je connais bien. Nous avons testé le rappel immédiat des clients qui font des simulations en ligne ou des devis : le retour des clients a été très positif, or nous sommes conscients que cela peut être intrusif. Nous testons aussi notre agent conversationnel SoBot auprès de clients volontaires : c’est la personnalisation, ou le nudging [coup de pouce] en marketing. La blockchain est une nouvelle technologie que nous explorons, qui a évolué très vite ces trois dernières années. Nous avons déjà plusieurs cas d’usage en production : we.trade, dans le trade finance, et komgo, dans le financement du commerce international des matières premières. Nous sommes aussi investisseur et partenaire de R3. Le monde du digital est très vaste, on ne peut pas tout couvrir et les paris doivent s’aligner sur la stratégie des métiers. Il est important de bien comprendre les technologies, de ne pas investir trop tôt et d’être efficace à deux ou trois ans.
La Société Générale scrute aussi l’innovation en dehors du groupe…
Oui, nous avons créé un réseau de plusieurs centres d’innovation en France, en Allemagne, au Luxembourg, en Israël, au Royaume-Uni, aux États-Unis, en Afrique et en Inde. Un centre devrait également bientôt voir le jour à Singapour. L’objectif est d’être au plus près des différents écosystèmes de manière à pouvoir renforcer notre stratégie de partenariats commerciaux au niveau du groupe, mais aussi de détecter rapidement les nouvelles tendances, les acteurs innovants et d’analyser leurs impacts pour les activités du groupe.
La “blockchain” est une technologie que nous explorons