Le cercle vertueux de la confiance
En tant que directrice des ressources humaines d’un groupe de distribution, j’ai été confrontée à des détournements de fonds et des falsifications de résultats qu’opéraient mes patrons. Lorsque je me suis rendue compte qu’ils trichaient, la confiance a été rompue. J’ai perdu ma belle énergie. J’ai eu peur de mal faire. Je suis passée en mode « défiance » avec la direction et avec mes équipes au sein desquelles les absences se sont multipliées. Le turnover a alors atteint des sommets. Ma mission devenait impossible à mener. Je suis donc restée durant les six mois de ma période d’essai et je suis partie le jour même de leur échéance. Deux ans plus tard, l’entreprise a été mise en liquidation judiciaire...
La morale de l’histoire, c’est que, pour construire la confiance, il faut commencer par distinguer les leaders positifs, les leaders négatifs, les meneurs, les leaders cachés et les suiveurs. Les premiers sont ceux qui adhèrent spontanément à la ligne managériale. Les deuxièmes disent toujours que l’on « enfume » tout le monde, que ce qui est annoncé n’arrivera jamais. De leur côté, les meneurs accentuent le discours du leader. Quant aux leaders cachés, ils ne reprennent pas le message de la direction tel qu’il est, mais en sortent des projections visionnaires.
Ensuite, il convient d’avoir des actions, des postures
et des messages adaptés que l’on fera passer selon le bon canal. On parlera, par exemple, retour sur investissement, dividendes à trois ans à un leader caché autour d’un café. Avec les leaders négatifs, mieux vaut pratiquer la politique de « la pomme pourrie » : on les écoute mais on les ignore. On les place face à leurs incohérences en mettant en relief les petits succès qui les contredisent et en communiquant pour les couper de leur base de suiveurs négatifs. L’entreprise a donc tout intérêt à distinguer les suiveurs des meneurs. Car c’est bien là où il faut porter les messages de succès.
Du coup, la construction de la confiance s’apparente à une véritable partie d’échecs avec sa cartographie des influences, des pouvoirs et des postures. Ce qui réclame d’être très humble, de dire ce que l’on fait et de faire ce que l’on dit, de communiquer autour des succès mais aussi des échecs. Bref, d’instaurer la transparence. Communiquer autour des échecs permet de remobiliser les équipes autour d’une réorganisation collaborative.
À cet égard, on peut recourir à la méthode QRQC (Quick Response Quality Control) qui s’inscrit dans le sillage du lean management. Il s’agit d’identifier un dysfonctionnement, par exemple, une source de gaspillage, puis d’émettre des hypothèses capables de rétablir le bon fonctionnement, comme changer les opérateurs. Si l’erreur se reproduit, c’est qu’elle provient du processus, pas des collaborateurs : les achats ne fournissent pas la bonne marchandise, le management ne donne pas les bonnes indications. On identifie alors très vite la solution. L’avantage de cette vision à 360°, c’est qu’elle ne fait pas perdre la face aux leaders négatifs et à leurs suiveurs. En objectivant les sources de dysfonctionnement ainsi que les solutions, on élimine les problèmes, on réinstaure la confiance et les collaborateurs se réinvestissent. C’est un cercle vertueux.