Du danger de choisir un leader charismatique

Puisque nommer un leader charismatique est une éternelle tentation, cela vaut la peine d’en analyser les risques

J’avais pour habitude de dire que le règne des “empereurs” d’entreprise s’était achevé au tournant de ce nouveau siècle, après le scandale Enron. Mais dire qu’il a disparu paraît toujours exagéré. Les conseils d’administration sont toujours exposés à la tentation de nommer un dirigeant charismatique. Les investisseurs sont toujours encouragés à parier sur l’instinct animal d’entrepreneurs qui “pensent grand”. Les journalistes sont toujours en chasse des derniers visages neufs et des personnalités turbulentes. Mais quand un gros pari sur des managers tout feu tout flamme tourne mal, la résonance dans le monde des affaires est sans appel. Le dernier en date est Vijay Mallya, magnat de la bière et de l’aviation, qui porte diamant à l’oreille et fut connu également comme le “roi des fêtards”. Il est accusé d’avoir fui l’Inde pour échapper aux créanciers de ce qui reste de sa compagnie Kingfisher Airlines – ce qu’il dément formellement. L’ascension de Donald Trump à la nomination de candidat à la Maison-Blanche est une preuve supplémentaire que les bêtes de scène seront toujours en mesure d’influencer l’opinion publique et de rassembler des partisans. La survie de ce profil de leaders est naturelle. Les organigrammes ont beau être plus plats, les équipes ont beau pratiquer l’autogestion, les hommes et les femmes aux responsabilités doivent toujours avoir assez de confiance en eux et de talents sociaux pour influencer les autres. Les places au sommet “attireront toujours les narcissiques”, écrit Matt Nixon, ex-dirigeant de Shell et Barclays, dans ‘Pariahs’, un bon guide sur comment les scandales arrivent, et comment les éviter. Les actes d’arrogance arrivent souvent quand des personnalités dites plus grandes que nature rencontrent des facteurs déclencheurs, écrit-il, et parmi ceux-ci , il y a “la nécessité de se présenter comme un homme fort”. Mieux vaut cependant confier la santé à long terme d’une entreprise à des professionnels stables au profil moins voyant, et pratiquer ce que Christian Stadler de la Warwick Business School appelle “un conservatisme intelligent”. En étudiant la trajectoire de sociétés à l’histoire riche de succès, il a remarqué par exemple que AEG était passée derrière Siemens dans les années 1960, quand ces rivaux de toujours se sont trouvés en compétition pour profiter du boom économique allemand. Contrairement à ses homologues chez Siemens, le CEO de AEG, Hans Heyne, a insisté pour mettre en place des réformes et des restructurations trop rapides. Son style abrasif a fait partir l’équipe de direction, ne laissant plus qu’une bande de lieutenants intimidés surnommés les “Heynes Würstchen”, les petites saucisses de Heyne. Les dirigeants “lents mais sûrs” sont parfaitement capables de concevoir des produits innovants et qui plaisent. Cependant, quand il s’agit de vendre, “vous êtes soit ‘exciting’, soit ennuyeux, et si vous êtes ennuyeux, vous avez un problème”, a remarqué Sean Connolly de ConAgra Foods, la semaine dernière. Lui-même tente actuellement de rendre les produits alimentaires ConAgra “plus contemporains, plus provocateurs”. Même dans les métiers créatifs, comme les médias ou la mode, les “hommes gris” peuvent choisir de placer sur le devant de la scène des personnages hauts en couleurs – et qui n’ont rien à voir avec de “petites saucisses” – pour réaliser des films ou dessiner des robes. Dans le documentaire ‘Dior et moi’, on assiste à un moment très intéressant, en témoin invisible : le patron de Dior, Sidney Toledano, demande non sans nervosité combien coûtera un projet extravagant du créateur : tapisser la façade d’un hôtel particulier parisien de véritables fleurs à l’occasion de la présentation de sa première collection. M. Toledano approuve le budget. La collection de Raf Simons est un succès. Quand on les interroge, les dirigeants eux-mêmes font peu de cas de la distinction “exciting” contre “ennuyeux”. Bill McDermott, CEO du groupe de logiciels SAP, dit que l’effet provoqué sur l’entourage par les leaders est plus important que le moule que remplit ce dernier : “Si vous n’avez pas une vision convaincante et une stratégie gagnante, peu importe votre style de leadership”. Quoi qu’il en soit, la perspective des gigantesques bénéfices qui peuvent découler du choix d’un leader “excitant” continue à séduire les membres des boards et les investisseurs, à les pousser vers des CEO enclins à l’arrogance et fonctionnant au charisme. Leur instinct est en partie juste. Une étude de 2007 repérait les dirigeants narcissiques à la taille des portraits d’eux qu’ils choisissaient pour publication dans le rapport annuel, et au nombre de “je” comptabilisés dans leurs interviews. Ces dirigeants-là accumulaient plus de “gros coups” que des confrères moins obsédés par leur propre personne, mais ils connaissaient aussi des échecs plus cuisants. Même si des conseils d’administration peuvent supporter ce niveau de volatilité, il existe un autre risque important, dont les supporters de M. Trump devraient être conscients. Une fois embarqués dans un comportement impérial, il est difficile pour des leaders carburant à l’ego de faire machine arrière. “C’est une chose d’être soi-même ennuyeux et de s’entourer de superstars” dit le Professeur Stadler. “Mais c’en est une autre de changer de personnalité, de passer d’égocentrique [à effacé]. Je dirais que c’est presque impossible.”