L’invasion des profanateurs de marques

Les petits concurrents assaillent les plus grandes marques mondiales

Ils fabriquent certains des produits les plus appréciés du globe. Leurs logos sont immédiatement reconnus, leurs jingles publicitaires agacent le cerveau des consommateurs partout dans le monde. Pour les actionnaires, en période de turbulences, ils sont la promesse de dividendes stables. Ils semblent toujours en croissance : le 30 juin, Mondelez International a fait une offre à 23 milliards de dollars pour racheter Hershey et créer ainsi le plus grand groupe mondial de confiseries. Et le 7 juillet, Danone, le plus grand fabricant mondial de yogourt, s’est porté acquéreur du groupe alimentaire WhiteWave Foods pour 12,5 milliards de dollars. Pourtant, les difficultés pointent à l’horizon pour les géants des “BCE”, les biens de consommation emballés. Parmi eux, General Mills, Nestlé, Procter & Gamble et Unilever. Comme l’admet un dirigeant dans un moment de franchise : “nous sommes en train de nous faire avoir”. Pour avoir une idée du problème qu’ils rencontrent, il faut prendre en compte l’exemple de Daniel Lubetzky, qui a commencé à vendre ses barres Kind aux fruits et aux noix dans les magasins diététiques : ses barres sont désormais omniprésentes, dans les aéroports et les Walmart. Ou celui de Michael Dubin et Mark Levine, deux entrepreneurs que le prix trop élevé des rasoirs agaçaient, et qui ont commencé à en expédier de moins chers directement aux consommateurs il y a cinq ans. Leur Dollar Shave Club contrôle maintenant 5 % du marché américain du rasoir. Des histoires semblables abondent. De 2011 à 2015, les grandes entreprises BCE ont perdu près de 3 % de parts de marché en Amérique, selon une étude menée conjointement par le Boston Consulting Group et l’IRI, un cabinet de conseil et de données. Sur les marchés émergents, les concurrents locaux refilent des migraines aux multinationales. Nestlé, la plus grande entreprise alimentaire mondiale, a raté son objectif de croissance des ventes de 5-6 % pendant trois années consécutives. Durant un certain temps, la taille a été un avantage énorme pour les BCE. La centralisation des décisions et la consolidation de la fabrication leur ont permis des marges plus importantes. L’abondance de moyens signifiait que les entreprises pouvaient dépenser des millions en publicité télévisée tape-à-l’oeil, puis voir leurs ventes augmenter. Les entreprises distribuaient leurs produits dans un vaste réseau de magasins et payaient pour bénéficier des meilleurs emplacements dans les rayons. Mais ces avantages ne sont plus guère ce qu’ils furent. La consolidation des usines a rendu les entreprises plus vulnérables aux variations particulières des monnaies, souligne Nik Modi, de la banque RBC Capital Markets. L’impact des spots télévisés diminue, car les consommateurs se renseignent sur les produits sur les médias sociaux et par les commentaires en ligne. Par ailleurs, les barrières à l’entrée des petites entreprises sont en baisse. Elles peuvent externaliser la production et faire de la publicité en ligne. La distribution est aussi plus facile : une jeune marque peut se faire connaître par les ventes en ligne, puis s’implanter dans les grands magasins. Les financements reflètent la même tendance : l’an dernier, les investisseurs ont apporté 3,3 milliards de dollars à des entreprises BCE non cotées selon CB Insights, une hausse de 58 % par rapport à 2014 et un bond énorme de 638 % depuis 2011. Plus gênant : les mastodontes trouvent qu’il est difficile de suivre l’évolution rapide des marchés. Ali Dibadj, de l’institut de recherche Sanford C. Bernstein, souligne que dans les pays à revenu intermédiaire, certains consommateurs pensaient au début que les produits occidentaux étaient supérieurs. Au fur et à mesure que leurs économies se développent, des acteurs locaux, souvent plus sensibles aux besoins des consommateurs, se révèlent. Depuis 2004, les grandes économies émergentes ont vu un regain d’entreprises locales et régionales, selon les données compilées par RBC. En Chine, par exemple, Yunnan Baiyao Group représente 10 % du marché des pâtes dentifrices, avec des ventes qui croissent chaque année de 45 % depuis 2004. Au Brésil, Botica Comercial Farmacêutica vend environ 30 % des parfums. Et en Inde, Ghari Industries vend désormais plus de 17 % des détergents. En Amérique et en Europe, les plus grands marchés mondiaux de consommation, de nombreuses entreprises ont eu les pieds plombés. Si un client désire un produit de base, il peut choisir parmi les marques blanches des magasins bon marché, comme Aldi et Walmart. Mais si un client désire acheter un produit plus cher, il peut ne pas choisir une grande marque traditionnelle. Cela peut être parce que les consommateurs font plus confiance aux petites marques qu’à celles plus établies. Un tiers des consommateurs américains interrogés par le cabinet de conseil Deloitte payeraient au moins 10 % de plus pour la version “artisanale” d’un produit, une part plus importante que celle qui payerait un supplément pour la commodité ou l’innovation. L’intérêt pour les produits bios représente un défi particulier pour les grands fabricants dont les paquets listent des ingrédients aussi savoureux que le benzoate de sodium ou du jaune 6. Tout cela a fourni plus d’opportunités aux petites entreprises. Ces dernières années, elles ont contribué à la prolifération de nouveaux produits. Par exemple, l’Amérique compte aujourd’hui plus de 4 000 brasseries artisanales, une hausse de 200 % en 10 ans. Pour un signe des temps, ne cherchez pas plus loin que Wilde, qui vend des barres diététiques à base de viande cuite au four. Les barres, révoltantes pour certains, peuvent plaire au troupeau des triathlètes du week-end qui suivent le régime de l’homme des caverne. Les grandes entreprises ont tenté de réagir. Une solution consiste à encore plus de concentration. En 2014, Procter & Gamble a déclaré qu’il vendrait ou consoliderait environ 100 marques, pour se consacrer à ses meilleurs produits comme les rasoirs Gillette et le détergent Tide. Mondelez, des biscuits Oreo et du chocolat Cadbury, dépense plus pour comprendre qui mange quoi et pourquoi. Mais la stratégie la plus courante a été de racheter d’autres entreprises et de réduire leurs coûts. 3G, un fonds d’investissement brésilien domine le secteur. Il a coupé dans les budgets de Heinz, une entreprise vieille de 147 ans, qu’il a rachetée en 2013 ; puis Kraft, qu’il a fusionné avec Heinz en 2015 ; ainsi qu’Anheuser-Busch InBev, un géant de la bière, prêt à avaler SABMiller. La marge bénéficiaire de Heinz est passée de 18 % à 28 % en deux ans seulement, selon Sanford C. Bernstein. Les grandes entreprises font également des acquisitions, ou s’appuient sur des concurrents plus petits. En 2013, deux entreprises alimentaires américaines et une française – Campbell Soup, Hain Celestial et Danone – ont chacune happé un fabricant d’aliments bio pour bébés. Coca-Cola et le titan anglo-néerlandais Unilever ont longtemps purement et simplement racheté des sociétés, ou investi dans certaines d’entre elles. Et General Mills et Campbell ont tous deux lancé leur propre département de capital-risque. Ces stratégies pourraient à terme rendre les entreprises BCE encore plus semblables aux grandes sociétés pharmaceutiques. Elles pourraient inventer quelques produits elles-mêmes, et acquérir ou s’allier à de petites entreprises, puis gérer le marketing, la distribution et la réglementation. Cela a plutôt bien fonctionné pour les fabricants de médicaments. Mais les consommateurs sont plus volages avec les crèmes qu’avec un médicament pour le cancer protégé par un brevet. Une entreprise BCE peut acheter cher une start-up et se rendre compte que ses produits ne sont qu’une mode. La réduction des coûts augmente les marges, mais peut diminuer les ventes. Malgré ces casse-tête, les dirigeants des BCE restent optimistes. Tim Cofer, directeur de la croissance de Mondelez, soutient que des réductions de coût raisonnables et des réinvestissements permettront à son entreprise de mieux se positionner. “Il s’agit d’une locomotive mondiale de 30 milliards de dollars” dit-il “qui a la rapidité, l’agilité, la dextérité d’une start-up.” D’autres sont plus pessimistes. Le cabinet de conseil EY a récemment interrogé des cadres de BCE. Huit sur dix doutent que leur entreprise puisse s’adapter à la demande des clients. Kristina Rogers de EY pense que ces groupes pourraient avoir besoin de repenser leur modèle, et pas seulement réduire leurs coûts et signer des accords. “La marque à un milliard de dollars est-elle encore un modèle robuste ?” se demande-elle.