L’asy­mé­trie de l’in­for­ma­tion

L’ar­ticle de George Aker­lof, ‘Le mar­ché des ci­trons’ [ 1970], est une pierre an­gu­laire de l’éco­no­mie de l’in­for­ma­tion. Voi­ci son his­toire chao­tique. La pre­mière de notre sé­rie sur les idées éco­no­miques fon­da­men­tales qu’on a re­fu­sé d’en­tendre en leur temps

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En 2007, l’État de Wa­shing­ton a in­tro­duit une nou­velle loi pour rendre le mar­ché du tra­vail plus équi­table : il fut in­ter­dit aux en­tre­prises de vé­ri­fier la sol­va­bi­li­té des can­di­dats. Des mi­li­tants avaient ac­cueilli la nou­velle loi comme une étape fran­chie vers l’éga­li­té, un can­di­dat avec une faible sol­va­bi­li­té étant plus sus­cep­tible d’être ppauvre,, noir ou jeune.j De­puisp lors,, dix autres États amé­ri­cains ont fait de même. Mais lorsque Ro­bert Clif­ford et Da­niel Shoag, deux éco­no­mistes, ont ré­cem­ment étu­dié les ef­fets de cette in­ter­dic­tion, ils ont consta­té qu’elle si­gni­fie moins d’em­plois pour les Noirs et les jeunes, pas plus. Avant 1970, les éco­no­mistes n’avaient pas as­sez d’élé­ments re­le­vant de leur dis­ci­pline pour ré­soudre ce casse-tête. En ef­fet, ils ne pen­saient pas du tout au rôle de l’in­for­ma­tion. Sur le mar­ché du tra­vail par exemple, la théo­rie sup­po­sait que les em­ployeurs connaissent la pro­duc­ti­vi­té de leurs em­ployés – ou em­ployés po­ten­tiels –, et que grâce à la concur­rence, ils les ré­mu­né­raient exac­te­ment à hau­teur de la va­leur qu’ils pro­duisent. Vous pour­riez pen­ser qu’une re­cherche qui in­va­li­de­rait cette conclu­sion al­lait être im­mé­dia­te­ment vue comme une percée im­por­tante. Pour­tant, quand à la fin des an­nées 1960, George Aker­lof écrit un ar­ticle in­ti­tu­lé ‘Le mar­ché des ci­trons’ qui fit exac­te­ment ce­la, et qui plus tard lui va­lut un prix No­bel, l’ar­ticle fut re­je­té par trois grandes re­vues d’éco­no­mie. À l’époque, M. Aker­lof était pro­fes­seur ad­joint à l’Uni­ver­si­té de Ca­li­for­nie, à Ber­ke­ley ; il ve­nait à peine de ter­mi­ner son doc­to­rat au MIT en 1966. C’est peut-être la rai­son pour la­quelle l’‘Ame­ri­can Eco­no­mic Re­view’ a pen­sé que ses idées étaient in­si­gni­fiantes. ‘The Re­view of Eco­no­mic Stu­dies’ par­ta­geait cette opi­nion. ‘The Jour­nal of Po­li­ti­cal Eco­no­my’ était pra­ti­que­ment de l’opi­nion contraire : il ne pou­vait pas sup­por­ter les im­pli­ca­tions de l’ar­ticle. M. Aker­lof, dé­sor­mais pro­fes­seur émé­rite à Ber­ke­ley et époux de la pré­si­dente de la Ré­serve fé­dé­rale, Ja­net Yel­len, se sou­vient de la ré­ponse du ré­dac­teur en chef : “Si ce que vous écri­vez est cor­rect, l’éco­no­mie se­rait dif­fé­rente”. D’une cer­taine fa­çon, les ré­dac­teurs en chef avaient rai­son. L’idée de M. Aker­lof, pu­bliée dans le ‘Quar­ter­ly Jour­nal of Eco­no­mics’ en 1970, était à la fois simple et ré­vo­lu­tion­naire. Les ache­teurs po­ten­tiels de voi­tures d’oc­ca­sion éva­luent les bonnes voi­tures – sur­nom­mées les “pêches” dans l’ar­ticle – à 1 000 dol­lars, et les ven­deurs de voi­tures d’oc­ca­sion, à un peu moins. Une mau­vaise voi­ture d’oc­ca­sion (un “ci­tron” en amé­ri­cain) ne vaut que 500 dol­lars pour les ache­teurs. Et, en­core une fois, un peu moins pour les re­ven­deurs. Si les ache­teurs peuvent faire la dif­fé­rence entre les ci­trons et les pêches, le com­merce des deux se­ra flo­ris­sant. Dans la réa­li­té, les ache­teurs pour­raient avoir du mal à faire la dif­fé­rence : les rayures de la car­ros­se­rie peuvent être re­tou­chées, des pro­blèmes de mo­teur peuvent être pas­sés sous si­lence, les comp­teurs peuvent même être tra­fi­qués. Pour te­nir compte du risque qu’une voi­ture soit ‘un ci­tron’, les ache­teurs ré­duisent leurs offres. Ils pour­raient être dis­po­sés à payer, di­sons, 750 dol­lars une voi­ture qu’ils per­çoivent comme ayant une pro­ba­bi­li­té égale d’être un ci­tron ou une pêche. Mais les conces­sion­naires qui savent avec cer­ti­tude qu’ils ont une pêche sur les bras re­jettent cette offre. En consé­quence, les ache­teurs sont confron­tés à une “sé­lec­tion ad­verse” : les seuls ven­deurs prêts à ac­cep­ter 750 dol­lars se­ront ceux qui savent qu’ils re­vendent un ci­tron. Les ache­teurs ma­lins peuvent an­ti­ci­per ce pro­blème. Sa­chant qu’ils n’au­ront qu’un ci­tron, ils n’offrent que 500 dol­lars. Les ven­deurs de ci­trons fi­nissent avec la même somme que s’il n’y avait eu au­cune am­bi­guï­té. Mais les pêches res­tent au ga­rage. C’est très em­bê­tant : des ache­teurs se­raient contents de payer une pêche à son juste prix, s’ils pou­vaient être sûrs de la qua­li­té de la voi­ture. Cette “asy­mé­trie de l’in­for­ma­tion” entre les ache­teurs et les ven­deurs tue le mar­ché. Un jour­na­liste se de­man­dait comment il était pos­sible d’ob­te­nir un prix No­bel pour avoir juste ob­ser­vé que cer­taines per­sonnes sont plus in­for­mées que d’autres sur les mar­chés, en ré­fé­rence à Mi­chael Spence, co-ré­ci­pien­daire en 2011 du prix avec Jo­seph Sti­glitz et M. Aker­lof pour leurs tra­vaux sur l’asy­mé­trie de l’in­for­ma­tion. Son in­cré­du­li­té était com­pré­hen­sible. L’ar­ticle sur les ci­trons n’était même pas une étude ar­gu­men­tée du mar­ché des voi­tures d’oc­ca­sion : ma­ni­fes­te­ment, toutes les voi­tures d’oc­ca­sion ven­dues ne sont pas mau­vaises. Et les as­su­reurs re­con­naissent de­puis long­temps que leurs clients éva­luent mieux qu’eux les risques qu’ils prennent, et que ceux qui sont prêts à payer une as­su­rance sup­plé­men­taire pre­naient pro­ba­ble­ment plus de risques. Pour­tant, l’idée était nou­velle pour les éco­no­mistes grand pu­blic, qui ont ra­pi­de­ment réa­li­sé qu’elle ren­dait la plu­part de leurs mo­dèles ob­so­lètes. D’autres avan­cées sui­virent bien­tôt ; les cher­cheurs ont exa­mi­né comment le pro­blème d’asy­mé­trie pou­vait être ré­so­lu. La contri­bu­tion phare de M. Spen­cer en 1973 est un ar­ticle in­ti­tu­lé ‘Job Mar­ket Si­gnal­ling’ [La si­gna­li­sa­tion dans le mar­ché du tra­vail, ndt] qui étu­die ce mar­ché. Les em­ployeurs peuvent avoir du mal à iden­ti­fier les meilleurs can­di­dats. M. Spen­cer a mon­tré que les meilleurs em­ployés pou­vaient se si­gna­ler en col­lec­tion­nant des “gongs”, comme des di­plômes uni­ver­si­taires. Fon­da­men­ta­le­ment, ce­la ne fonc­tionne que si le si­gnal est cré­dible : s’il était ai­sé pour les em­ployés à faible pro­duc­ti­vi­té d’ob­te­nir un di­plôme, ils pour­raient alors se dé­gui­ser en can­di­dats in­tel­li­gents. Cette idée va à l’en­contre de la sa­gesse po­pu­laire. L’édu­ca­tion pro­fite gé­né­ra­le­ment à la so­cié­té en ren­dant les tra­vailleurs plus pro­duc­tifs. Si elle n’est plus là que pour ré­pé­ter le ta­lent, le ren­de­ment de l’in­ves­tis­se­ment va aux étu­diants, qui gagnent un sa­laire plus éle­vé au dé­tri­ment des moins ca­pables, et peut-être aux uni­ver­si­tés, mais pas à la so­cié­té dans son

Les as­su­reurs re­con­naissent de­puis long­temps que leurs clients éva­luent mieux qu’eux les risques qu’ils prennent, et que ceux qui sont prêts à payer une as­su­rance sup­plé­men­taire pre­naient pro­ba­ble­ment plus de risques

en­semble. Un dis­ciple de l’idée, Bryan Ca­plan, de l’Uni­ver­si­té George Ma­son, écrit ac­tuel­le­ment un livre in­ti­tu­lé ‘The Case Against Edu­ca­tion’. (M. Spence re­grette lui-même que d’autres prennent sa théo­rie comme une des­crip­tion lit­té­rale du monde.) La si­gna­li­sa­tion per­met d’ex­pli­quer q ce qqui s’est ppro­duit lors­queq l’État de Wa­shing­tong et les autres États ont in­ter­dit aux en­tre­prises de vé­ri­fier la sol­va­bi­li­té des can­di­dats. Les an­té­cé­dents de cré­dit sont un si­gnal cré­dible : ils sont dif­fi­ciles à fal­si­fier ; et ceux qui ont de bonnes no­ta­tions de rem­bour­se­ment de cré­dit se­ront cer­tai­ne­ment de meilleurs em­ployés que ceux qui ne paient pas leurs dettes. Clif­ford et Shoag ont consta­té que lorsque les en­tre­prises ne pou­vaient plus ac­cé­der aux dos­siers de rem­bour­se­ment de cré­dits, elles ac­cor­daient plus d’im­por­tance à d’autres si­gnaux, comme l’édu­ca­tion et l’ex­pé­rience. Parce que ces der­niers sont plus rares par­mi les groupes dé­fa­vo­ri­sés, il est de­ve­nu plus dif­fi­cile – et non pas plus fa­cile – pour ces der­niers de convaincre les em­ployeurs de leur va­leur. Cette si­gna­li­sa­tion ex­plique de nom­breux com­por­te­ments. Les en­tre­prises versent des di­vi­dendes à leurs ac­tion­naires qui doivent en­suite ré­gler des im­pôts sur ces di­vi­dendes. Mieux vau­drait qu’elles gardent leur argent, sti­mulent le cours de leurs ac­tions, et versent à leurs ac­tion­naires des re­tours sur le ca­pi­tal in­ves­ti peu taxés. La “si­gna­li­sa­tion” ré­sout le mystère : ver­ser des di­vi­dendes est un signe ex­té­rieur de puis­sance. Il si­gnale qu’une en­tre­prise semble ne pas avoir be­soin de conser­ver son argent. Dans le même style, pour­quoi un res­tau­rant choi­si­rait­dé­li­bé­ré­ment d’ou­vrir dans une zone où les baux com­mer­ciaux sont chers ? Il si­gnale ain­si à ses peut-être fu­turs clients qu’il a confiance en la qua­li­té de sa cui­sine, qui as­su­re­ra son suc­cès. La si­gna­li­sa­tion n’est pas l’unique fa­çon de sur­mon­ter le pro­blème des ci­trons. Dans un ar­ticle pu­blié en 1976, M. Sti­glitz et Mi­chael Roth­schild, un autre éco­no­miste, dé­mon­traient que les as­su­reurs pou­vaient “pro­fi­ler” leurs clients. L’es­sence du pro­fi­lage est de faire des pro­po­si­tions qui n’at­tirent qu’un seul pro­fil de client. Sup­po­sez qu’un as­su­reur de voi­tures soit face à deux types de clients : à haut risque et à risque faible. Il leur est im­pos­sible de de­vi­ner par avance qui fait par­tie de quel groupe. Seul le client sait s’il est ou non un bon conduc­teur. Roth­schild et Sti­glitz ont prou­vé que dans un mar­ché ou­vert à la concur­rence, les as­su­reurs ne peuvent pas pro­po­ser la même po­lice aux deux groupes et faire des bé­né­fices. S’ils le fai­saient, les bo­nus des bons conduc­teurs fi­nan­ce­raient les ac­ci­dents des autres. Un concur­rent pour­rait of­frir une po­lice avec des bo­nus lé­gè­re­ment in­fé­rieurs, et une cou­ver­ture lé­gè­re­ment moins bonne, qui lui vo­le­rait seule­ment ses bons conduc­teurs – car ceux qui sont à risques pré­fèrent être bien cou­verts. La com­pa­gnie d’as­su­rance, qui n’au­rait que des risques éle­vés à cou­vrir, en­re­gis­traient des pertes. Cer­tains s’in­quié­taient d’un ef­fet si­mi­laire de l’as­su­rance-san­té Oba­ma­care aux États-Unis, qui in­ter­dit aux com­pa­gnies d’as­su­rance-san­té amé­ri­caines d’ex­clure les clients dé­jà ma­lades. Les primes éle­vées conçues pour ces as­su­rés pou­vaient dis­sua­der les clients jeunes et en bonne san­té d’adhé­rer. Les com­pa­gnies d’as­su­rances ris­quaient d’être obli­gées d’aug­men­ter leurs primes, ce qui au­rait en­core plus dé­cou­ra­gé les clients en bonne san­té dans ce que l’on ap­pelle une “spi­rale mor­telle”. L’as­su­reur au­to­mo­bile doit pro­po­ser deux po­lices, et cha­cune doit at­ti­rer uni­que­ment les clients pour les­quels elle a été conçue. L’as­tuce est d’of­frir une po­lice chère et avec une large ga­ran­tie des risques, et une autre po­lice peu chère, avec une fran­chise éle­vée. Les mau­vais conduc­teurs vont re­cu­ler de­vant la fran­chise. Ils savent que leur pro­ba­bi­li­té de de­voir la payer quand ils de­man­de­ront à faire jouer l’as­su­rance est éle­vée. Les bons conduc­teurs to­lé­re­ront la fran­chise éle­vée et paie­ront un prix moins éle­vé pour être cou­verts. Ce n’est pas une so­lu­tion par­ti­cu­liè­re­ment sa­tis­fai­sante au pro­blème. Les bons conduc­teurs res­tent coin­cés avec des fran­chises éle­vées, exac­te­ment comme dans le mo­dèle d’édu­ca­tion dé­non­cé par Spence. Les tra­vailleurs très pro­duc­tifs doivent payer pour leurs études afin de prou­ver ce dont ils sont ca­pables. Mais ce pro­fi­lage ad­vient presque chaque fois qu’une en­tre­prise offre à ses clients des op­tions dif­fé­rentes. Les com­pa­gnies aé­riennes, par exemple, veulent pro­fi­ter de leurs clients riches en leur de­man­dant des prix éle­vés, mais sans chas­ser ceux qui n’ont pas les mêmes moyens. Si elles connais­saient les re­ve­nus du client par avance, elles n’of­fri­raient que des billets en pre­mière classe aux riches et des billets en classe éco­no­mique à tous les autres. Mais parce qu’elles doivent pro­po­ser à tous les mêmes choix, elles sont obli­gées de pous­ser de fa­çon dé­tour­née ceux qui peuvent se les of­frir vers les billets les plus oné­reux. Ce qui si­gni­fie une classe éco­no­mique dé­li­bé­ré­ment moins confor­table, pour être sûr que les clients qui souffrent de crampes en classe éco­no­mique sont ceux qui ont le por­te­feuille le moins bien gar­ni.

Le risque mo­ral et Eden

La “sé­lec­tion ad­verse” a un cou­sin. Les as­su­reurs savent de longue date que ceux qui s’as­surent vont prendre plus de risques. Une per­sonne qui paye une as­su­rance-lo­ge­ment vé­ri­fie­ra moins souvent si son alarme in­cen­die fonc­tionne. Avoir une as­su­rance-san­té en­cou­rage à man­ger et à boire au-de­là du rai­son­nable. Les éco­no­mistes ont repéré ce “risque mo­ral” quand Ken­neth Ar­row a dé­crit ce phé­no­mène en 1963. Le risque mo­ral sur­vient quand les in­ci­ta­tions de­viennent folles. En éco­no­mie an­cienne, a fait re­mar­quer M. Sti­glitz dans son dis­cours de re­mise du prix No­bel, on louait beau­coup les in­ci­ta­tions, tout en ayant très peu de chose à dire sur elles. Dans un monde to­ta­le­ment trans­pa­rent, il n’est pas né­ces­saire d’oc­troyer des ré­com­penses à quel­qu’un car vous pou­vez dres­ser un contrat qui dé­ter­mine pré­ci­sé­ment le com­por­te­ment qu’il doit avoir. C’est quand l’in­for­ma­tion est asy­mé­trique, quand vous ne pou­vez ob­ser­ver ce que les autres font (votre conces­sion­naire au­to­mo­bile uti­lise-t-il des pièces de re­change de mau­vaise qua­li­té ? Votre em­ployé est-il en train de bayer aux cor­neilles ?), qu’il faut vous as­su­rer que vos in­té­rêts ré­ci­proques coïn­cident. De tels scé­na­rios posent les pro­blèmes dits du “prin­ci­pal/agent”. Comment un ‘prin­ci­pal’ (comme un ma­na­ger) peut-il ob­te­nir d’un ‘agent’ (par exemple un em­ployé) qu’il se com­porte comme il le sou­haite alors qu’il ne peut le sur­veiller constam­ment ? La fa­çon la plus simple d’être sûr qu’un em­ployé tra­vaille dur est de lui ac­cor­der une par­tie ou la to­ta­li­té des bé­né­fices. Les coif­feurs par exemple louent souvent un em­pla­ce­ment dans un sa­lon et gardent leurs gains pour eux. Le suc­cès ne cou­ronne pas obli­ga­toi­re­ment le dur la­beur. Un ana­lyste star dans un ca­bi­net de consul­tants peut faire des pré­sen­ta­tions brillan­tis­simes pour dé­cro­cher un contrat qui ira néan­moins à un concur­rent. L’autre op­tion est donc de payer “le sa­laire de l’ef­fi­ca­ci­té”. M. Sti­glitz et l’éco­no­miste Carl Sha­pi­ro ont mon­tré que les en­tre­prises peuvent pro­po­ser des sa­laires éle­vés pour que leurs em­ployés ac­cordent plus d’im­por­tance à leur em­ploi. Ce­la les ren­dra moins sus­cep­tibles de fuire leurs res­pon­sa­bi­li­tés car ils au­raient da­van­tage à perdre s’ils étaient pris en faute et li­cen­ciés. Cette règle ex­plique un su­jet fon­da­men­tal en éco­no­mie : quand les tra­vailleurs sont au chô­mage mais veulent tra­vailler, pour­quoi les sa­laires ne baissent-ils pas jus­qu’à ce qu’un em­ployeur soit dis­po­sé à les em­bau­cher ? Une ré­ponse est que des sa­laires su­pé­rieurs à ceux du mar­ché ont un “ef­fet ca­rotte”, et le non-em­ploi qui en ré­sulte, un “ef­fet bâ­ton”. Ce­la éclaire aus­si un as­pect en­core plus pro­fond. Avant que M. Aker­lof et d’autres pion­niers de l’éco­no­mie de l’in­for­ma­tion ne sur­gissent, la dis­ci­pline as­su­mait que dans des mar­chés concur­ren­tiels, les prix re­flé­taient les coûts mar­gi­naux : quand le prix dé­passe le coût, un concur­rent vous sup­plan­te­ra. Mais dans le monde de l’in­for­ma­tion asy­mé­trique “un bon com­por­te­ment est mo­ti­vé par le gain d’un sur­plus par rap­port à ce que l’on peut ob­te­nir ailleurs” se­lon M. Sti­glitz. Le sa­laire doit être plus éle­vé que ce que l’em­ployé gagne à un autre poste pour qu’il tienne à ne pas être li­cen­cié. Les en­tre­prises doivent trou­ver dou­lou­reux de perdre des clients si leur pro­duit est de mau­vaise qua­li­té avant d’in­ves­tir dans la qua­li­té. Dans des mar­chés à l’in­for­ma­tion im­par­faite, le prix ne peut être équi­valent au coût mar­gi­nal. Le concept de l’in­for­ma­tion asy­mé­trique a vé­ri­ta­ble­ment ré­vo­lu­tion­né la dis­ci­pline. Presque un de­mi-siècle après le re­jet, à trois re­prises, de l’ar­ticle sur les ci­trons, ses conclu­sions res­tent d’une grande im­por­tante pour les éco­no­mistes et les po­li­tiques éco­no­miques. Il suf­fit de ppo­ser la qques­tion à n’im­por­tep qquel jeune homme noir de l’État de Wa­shing­ton, sol­vable, qui cherche un tra­vail.

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