Les en­tre­prises peuvent s’adap­ter, et s’adap­te­ront, à la vague po­pu­liste

Com­ment les di­ri­geants ar­bitrent entre les at­tentes des ac­tion­naires et la de­mande po­pu­laire pour plus de res­pon­sa­bi­li­té so­ciale

Le Nouvel Economiste - - La Une - THE ECONOMIST

Dans les rues de Da­vos, une ques­tion ta­rau­dait cette an­née de nom­breux pa­trons. Qu’est-ce qui est le plus im­por­tant : les ac­tion­naires ou les in­di­vi­dus? Dans le monde en­tier, une ré­volte semble cou­ver. Un groupe crois­sant – peut-être une ma­jo­ri­té – de ci­toyens veut que les en­tre­prises soient plus conci­liantes, qu’elles in­ves­tissent plus à l’in­té­rieur de leurs fron­tières d’ori­gine, paient da­van­tage d’im­pôts et des sa­laires plus éle­vés, em­ploient plus de per­son­nel et votent pour les po­li­ti­ciens qui prônent cette po­li­tique. Pour­tant, se­lon les lois et les conven­tions de la plu­part des pays riches, les en­tre­prises sont di­ri­gées dans l’in­té­rêt des ac­tion­naires, qui veulent gé­né­ra­le­ment que celles-ci uti­lisent tous les moyens lé­gaux pour ac­croître leurs pro­fits. Des di­ri­geants d’en­tre­prises can­dides craignent de ne pou­voir conci­lier ces deux as­pi­ra­tions. De­vraien­tils li­cen­cier, ré­duire les coûts, se dé­ve­lop­per à l’étran­ger – et su­bir la co­lère de Do­nald Trump sur Twit­ter, le mé­pris de leurs en­fants et le risque d’être les pre­miers cloués au pi­lo­ri quand la ré­vo­lu­tion se­ra là ? Ou bien doivent-ils se sou­mettre à l’opi­nion pu­blique et di­mi­nuer leurs bé­né­fices, au risque que lors d’une as­sem­blée gé­né­rale an­nuelle de 2018, un ges­tion­naire de fonds (au ha­sard Fi­de­li­ty ou Ca­pi­tal), les li­moge pour leur contre-per­for­mance? Les pa­trons plus rai­son­nables savent que la va­leur ac­tion­na­riale est une no­tion en de­mi-teinte. L’idée est ins­crite dans la loi amé­ri­caine de­puis un siècle. En 1919, un tri­bu­nal avait sta­tué qu’“une en­tre­prise com­mer­ciale est or­ga­ni­sée et ex­ploi­tée prin­ci­pa­le­ment pour le bé­né­fice de ses ac­tion­naires”. Dans les an­nées 1990, cette vi­sion s’est éten­due à l’Eu­rope, à l’Asie et à l’Amé­rique la­tine en rai­son des ré­formes des lois de gou­ver­nance et du poids crois­sant des in­ves­tis­seurs ins­ti­tu­tion­nels. Mais la doc­trine n’est pas mo­no­li­thique. Schum­pe­ter es­time qu’il existe six ca­té­go­ries d’en­tre­prise dis­tinctes, cha­cune ayant sa propre in­ter­pré­ta­tion de ce que si­gni­fie la va­leur ac­tion­na­riale. Les en­tre­prises ont une cer­taine flexi­bi­li­té pour choi­sir à quelle type elles ap­par­tiennent. Com­men­çons à l’ex­trême droite du spectre, avec les “en­tre­prises fon­da­men­ta­listes”. Leur ob­jec­tif est d’aug­men­ter – im­mé­dia­te­ment – leurs bé­né­fices et la va­leur des ac­tions. Les en­tre­prises bâ­ties sur ces ob­jec­tifs réus­sissent ra­re­ment sur le long terme. La so­cié­té phar­ma­ceu­tique ca­na­dienne Va­leant en est un par­fait exemple. Entre 2011 et 2015, elle a aug­men­té les prix, ré­duit ses in­ves­tis­se­ments, payé peu d’im­pôts et a li­cen­cié. En 2016, elle a fait face à des scan­dales et ses ac­tions ont chu­té de 85 %. Par­fois, les en­tre­prises de­viennent si faibles qu’elles uti­lisent tem­po­rai­re­ment la tac­tique des fon­da­men­ta­listes ins­ti­tu­tion­nels pour ten­ter de ré­ta­blir la confiance. IBM ren­force le cours de ses ac­tions par des ré­duc­tions de coûts et des ra­chats d’ac­tions. Dé­pla­çons-nous un peu vers la gauche où se trouvent les “en­tre­prises la­bo­rieuses”. La plu­part des en­tre­prises oc­ci­den­tales se trouvent dans ce groupe. Elles croient en la pri­mau­té de la va­leur dé­te­nue par les ac­tion­naires, mais sont prêtes à être plus pa­tientes. Au mieux, ces en­tre­prises sont en réus­site constante, comme Shell ou In­tel qui in­ves­tissent à dix ans. Le troi­sième groupe, ce­lui des “en­tre­prises vi­sion­naires”, veut maxi­mi­ser les bé­né­fices dans le cadre lé­gal, tout en contour­nant ce der­nier. Elles pensent que la loi évo­lue­ra avec l’opi­nion pu­blique et elles agissent donc comme elles pour­raient être te­nues de le faire dans le fu­tur. La plu­part des en­tre­prises éner­gé­tiques sont de­ve­nues plus éco­lo­giques pour an­ti­ci­per les at­tentes du pu­blic en ma­tière de pol­lu­tion et de sé­cu­ri­té. Celles qui sont à la traîne dé­couvrent que ce­la peut être dé­vas­ta­teur lorsque les règles du ca­pi­ta­lisme changent. Les ac­tions des so­cié­tés de char­bon et d’éner­gie nu­cléaire se sont ef­fon­drées dans le monde oc­ci­den­tal. Les en­tre­prises de bois­sons non al­coo­li­sées pour­raient bien être les pro­chaines, car les at­ti­tudes et les lois sur le sucre et l’obé­si­té changent. Les en­tre­prises reines sont dans une po­si­tion confor­table. Elles créent tant de va­leur pour les ac­tion­naires qu’elles s’au­to­risent à les igno­rer, pé­rio­di­que­ment. En juillet, Ja­mie Di­mon, le pa­tron de JPMor­gan Chase, la banque la plus im­por­tante du monde, a ac­cor­dé une aug­men­ta­tion à ses sa­la­riés les moins payés, “parce qu’ain­si plus de gens bé­né­fi­cient de la crois­sance éco­no­mique”. Paul Pol­man dé­crit Uni­le­ver, l’en­tre­prise agroa­li­men­taire qu’il di­rige, comme une or­ga­ni­sa­tion non gou­ver­ne­men­tale vouée à la ré­duc­tion de la pau­vre­té. Il peut le dire parce que Uni­le­ver at­teint une ren­ta­bi­li­té des ca­pi­taux propres (ROE - Re­turn On Equi­ty) de 34 %. En de­hors des conseils d’ad­mi­nis­tra­tion oc­ci­den­taux, la cin­quième ca­té­go­rie est celle des en­tre­prises où la res­pon­sa­bi­li­té so­ciale l’em­porte p sur le reste. Ces en­tre­pri­sesp sont contrô­lées par l’État, des fa­milles ou des ma­na­gers pré­do­mi­nants. Elles pensent que les ac­tion­naires sont moins im­por­tants que les ob­jec­tifs so­ciaux comme l’em­ploi, les sa­laires éle­vés ou les pro­duits abor­dables. Mais elles re­con­naissent que les in­ves­tis­seurs ins­ti­tu­tion­nels ont cer­tains pou­voirs lé­gaux. Les bé­né­fices sont donc fixés se­lon un sys­tème in­for­mel de quo­tas : les ac­tion­naires ex­ternes per­çoivent le mi­ni­mum re­quis pour évi­ter qu’ils ne se ré­voltent,, mais ppas pplus. Les en­tre­pri­sesp d’État chi­noises en­re­gistrent un ROE de 6-8 %. Gold­man Sachs est à ce titre l’aile ‘gauche ca­viar’ de cette tri­bu. Le géant ré­mu­nère ses ac­tion­naires le moins pos­sible et dis­tri­bue ce qui reste en primes à son pper­son­nel. À l’ex­trême gauche se trouvent les en­tre­prises “apos­tates”. Elles sont or­ga­ni­sées sous forme d’en­tre­prise, mais ne se sou­cient au­cu­ne­ment des ac­tion­naires. C’est le plus souvent le ré­sul­tat d’un dys­fonc­tion­ne­ment po­li­tique.q Au Ve­ne­zue­la, , une grande par­tie de l’État-prop vi­dence et du né­po­tisme re­pose sur la so­cié­té pé­tro­lière na­tio­nale PDVSA. De même,, Fan­nie Mae et Fred­die Mac, deux so­cié­tés d’État amé­ri­caines de prêts hy­po­thé­caires, ont pour ob­jec­tif d’ac­cor­der des prêts abor­dables, et non de faire des bé­né­fices.

Les sectes changent

Dans le monde entre 1990 et 2007, les en­tre­prises al­laient dans le sens des ac­tion­naires. Dé­sor­mais, pour ré­pondre au po­pu­lisme, elles pour­raient faire le contraire. Mais ne vous at­ten­dez pas à une crise de gou­ver­nance. Le sys­tème sait s’adap­ter. Les construc­teurs au­to­mo­biles ra­mènent les usines en Amé­rique ; les en­tre­prises phar­ma­ceu­tiques et d’ar­me­ment peuvent bais­ser leurs prix. Toutes sont de­ve­nues des vi­sion­naires. Elles pré­voient que l’ad­mi­nis­tra­tion Trump mo­di­fie­ra les règles des droits doua­niers et des mar­chés pu­blics qui ré­gissent leurs ac­ti­vi­tés. Les ac­tion­naires ne pour­ront pra­ti­que­ment pas s’y op­po­ser. Les en­tre­prises de­viennent alors ‘so­cia­listes’ si elles ont des pro­prié­taires qui sont ac­tion­naires ma­jo­ri­taires et exigent qu’elles donnent la prio­ri­té aux ob­jec­tifs so­ciaux. On n’en est pas en­core ar­ri­vé là. Beau­coup d’en­tre­prises pren­dront tou­jours des décisions fa­vo­rables aux ac­tion­naires. Google de­vient une “en­tre­prise la­bo­rieuse” pas une “reine”, alors que sa crois­sance ra­len­tit. Après le scan­dale des émis­sions toxiques, Volks­wa­gen aban­donne ses ma­nières ex­tra­va­gantes et li­cen­cie. En Inde, sous la di­rec­tion de son nou­veau pa­tron, Ta­ta Group s’in­quié­te­ra des bé­né­fices au­tant que de l’édi­fi­ca­tion d’une na­tion. Pour re­lan­cer l’éco­no­mie, les en­tre­prises ja­po­naises de­vront por­ter leur ROE au-des­sus de l’ac­tuel 8 %. Les en­tre­prises et les pa­trons se re­trouvent au mi­lieu du conflit entre les ac­tion­naires et le peuple. Mais il n’y a pas de vic­toires dé­fi­ni­tives. Juste des ajus­te­ments constants et prag­ma­tiques.

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