Pa­trick Fer­ra­ris

Di­rec­teur ge­ne­ral de Cap­ge­mi­ni Con­sul­ting

Le Nouvel Economiste - - La Une - PRO­POS RE­CUEILLIS PAR EDOUARD LAU­GIER

“Il n’y a pas un pa­tron du CAC 40 qui ne se pose pas des ques­tions sur son bu­si­ness mo­del à la lu­mière du digital”

Ce sont les hommes de l’ombre de la stra­té­gie des or­ga­ni­sa­tions. Au sein des ca­bi­nets de conseil, ils guident grandes en­tre­prises et ins­ti­tu­tions pu­bliques dans la jungle des mu­ta­tions in­dus­trielles et éco­no­miques. Une bous­sole plus que ja­mais né­ces­saire en ces temps de pro­fondes mé­ta­mor­phoses. Pa­trick Fer­ra­ris di­rige le lea­der du mar­ché en France, Cap­ge­mi­ni Con­sul­ting, fort d’un mil­lier d’ex­perts. Il doit rem­plir deux mis­sions : as­su­rer le dé­ve­lop­pe­ment, le pi­lo­tage et la crois­sance ren­table de son or­ga­ni­sa­tion, mais aus­si ima­gi­ner et as­su­rer la mu­ta­tion de ses mé­tiers. Une cer­ti­tude : les sec­teurs des mé­dias ou des ser­vices ne sont pas les seuls à de­voir évo­luer face au tsu­na­mi digital.Tous les mé­tiers sont concer­nés, de l’in­dus­trie lourde jus­qu’aux mé­tiers du conseil pré­ci­sé­ment. Et il n’est pas aus­si évident qu’il pour­rait pa­raître de faire évo­luer – si ce n’est trans­for­mer – un ca­bi­net de conseil, dont l’ac­tif prin­ci­pal re­pose sur la ma­tière grise des col­la­bo­ra­teurs. Pa­trick Fer­ra­ris nous ex­plique ici comment il adapte et en­ri­chit les com­pé­tences sur un mar­ché en mou­ve­ment. Avec deux en­jeux ma­jeurs à la clé : la fi­dé­li­sa­tion et le ren­for­ce­ment de l’en­ga­ge­ment des col­la­bo­ra­teurs, et la mise en place d’un mo­dèle éco­no­mique de co-in­no­va­tion au­près de ses clients.

L’évo­lu­tion du mé­tier de conseil

Notre mé­tier du conseil doit faire face à trois évo­lu­tions fon­da­men­tales. La pre­mière concerne la glo­ba­li­sa­tion des clients. Ils sont tous de­ve­nus glo­baux et leurs en­jeux sont mon­diaux. Cap­ge­mi­ni Con­sul­ting les ac­com­pagne à l’in­ter­na­tio­nal sur leurs pro­blé­ma­tiques, qu’elles soient in­dus­trielles, de sup­ply chain, d’opé­ra­tions, de mar­ke­ting, etc. La taille et l’en­ver­gure du Groupe Cap­ge­mi­ni qui fête cette an­née ses 50 ans sont de réels atouts. Nous sommes com­plè­te­ment lé­gi­times à ce que les clients nous donnent leur confiance. La deuxième évo­lu­tion est is­sue de la tech­no­lo­gie. Cette der­nière a très for­te­ment se­coué des sec­teurs comme la mu­sique, la presse ou l’édi­tion, les obli­geant à une com­plète et très dif­fi­cile re­mise en cause. Toutes les in­dus­tries sont dé­sor­mais concer­nées. Au­jourd’hui, il n’y a pas un pa­tron du CAC 40 qui ne se pose pas des ques­tions sur son bu­si­ness mo­del et son or­ga­ni­sa­tion à la lu­mière du digital. Le nu­mé­rique est à la fois un le­vier de per­for­mance phé­no­mé­nal pour les en­tre­prises, mais aus­si un en­jeu in­croyable de trans­for­ma­tion opé­ra­tion­nelle. Les dé­fis sont en­core nom­breux, comme en té­moigne l’ar­ri­vée mas­sive de l’In­ter­net des ob­jets qui connecte chaque ma­chine, chaque opé­ra­tion dans les usines et dans la sup­ply chain. La du­rée de vie de l’ap­pa­reil in­dus­triel aug­mente, les coûts sont ré­duits et la qua­li­té s’amé­liore. La tech­no­lo­gie est dé­sor­mais un vrai su­jet in­dus­triel sur le­quel les en­tre­prises ont beau­coup à ga­gner. Troi­sième évo­lu­tion en­fin : les en­tre­prises at­tendent de plus en plus d’en­ga­ge­ments in­dus­triels et de vi­tesse de la part de leur conseil. La ca­pa­ci­té à in­ven­ter de nou­veaux mo­dèles, à les tes­ter, à les faire vivre est un élé­ment cou­rant dans nos mis­sions. Notre mé­tier entre dans une nou­velle di­men­sion au­tour de l’ex­pé­ri­men­ta­tion, du “test and learn”. Nous en­trons dans la lo­gique du par­te­naire qui s’en­gage et agit aux cô­tés de ses clients.

Cette évo­lu­tion des at­tentes des clients est une op­por­tu­ni­té. Cap­ge­mi­ni Con­sul­ting est très bien po­si­tion­né et ou­tillé pour prendre des en­ga­ge­ments in­dus­triels. Évi­dem­ment, cette ap­proche re­quiert une grande agi­li­té. On ap­prend en même temps qu’on ré­flé­chit. Notre ca­pa­ci­té à mo­bi­li­ser ra­pi­de­ment des ex­perts du digital donne du dy­na­misme et de la vi­tesse. L’en­jeu est de faire en sorte que les pro­jets se dé­roulent en se­maines ou en mois, quand ils né­ces­si­taient au­pa­ra­vant en an­nées.

La bi­po­la­ri­sa­tion du mar­ché

Il y a plu­sieurs phé­no­mènes. Le pre­mier est que le mar­ché est en train de se bi­po­la­ri­ser. Avec d’un côté des lea­ders mon­diaux – moins d’une di­zaine d’en­tre­prises – et de l’autre des “niche players”, comme par exemple des ac­teurs lo­caux pré­sents dans un seul pays ou des spé­cia­listes fo­ca­li­sés sur une in­dus­trie ou une pro­blé­ma­tique très forte et poin­tue comme les ser­vices fi­nan­ciers, la sup­ply chain, la san­té au tra­vail… Toutes les so­cié­tés de conseil si­tuées entre ces deux grands pôles vont de plus en plus souf­frir. Kurt Sal­mon, Mo­ni­tor, Booz and Co ont re­joint des lea­ders mon­diaux. D’autres ac­teurs in­ter­mé­diaires vont être em­por­tés par cette pre­mière ten­dance de la bi­po­la­ri­sa­tion, qui ne conserve que les lea­ders mon­diaux avec une marque forte d’un côté, et les su­per-spé­cia­listes de niche de l’autre. Deuxième phé­no­mène : la concur­rence se joue aus­si aux fron­tières du mar­ché. Au­jourd’hui, consul­tants, agences de com­mu­ni­ca­tion et ac­teurs de la da­ta, tout le monde se bat au­tour des bud­gets mar­ke­ting des clients, c’est vrai­ment nou­veau. Et on se re­trouve par­fois en concur­rence avec des en­tre­prises avec les­quelles on col­la­bore par ailleurs ! Le monde du conseil en in­no­va­tion est as­sez po­reux, on appelle ça la “co­opé­ti­tion”. Les Ga­fa [Google,

Ama­zon, Fa­ce­book, Apple, ndlr] sont au­jourd’hui peu pré­sents dans le monde du conseil, même si ce sont des par­te­naires im­por­tants de la trans­for­ma­tion des en­tre­prises, en par­ti­cu­lier à l’ère du digital. Mais ne se­ront-ils pas nos pro­chains concur­rents ? La conso­li­da­tion n’est tou­jours pas ter­mi­née. Les Big four comme Cap­ge­mi­ni Con­sul­ting ou Ac­cen­ture ont pro­cé­dé à des ac­qui­si­tions si­gni­fi­ca­tives ces der­nières an­nées. Et ce­la de­vrait se pour­suivre non seule­ment par la re­prise d’autres ca­bi­nets de conseil, mais aus­si par l’ac­qui­si­tion de tous ces com­plé­ments de com­pé­tences sur la da­ta et l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle, le de­si­gn, le cloud ou la cy­ber­sé­cu­ri­té, ain­si que l’in­no­va­tion. Des com­pé­tences que les clients re­cherchent et qui sont réel­le­ment dif­fé­ren­ciantes. Nous for­mons mas­si­ve­ment nos consul­tants dans ces do­maines, mais ce­la ne suf­fi­ra pas.

L’ubé­ri­sa­tion du sec­teur

L’ubé­ri­sa­tion au sens d’un nou­vel ac­teur ar­ri­vant sur la chaîne de va­leur et nous cou­pant de nos clients, je n’y crois pas vrai­ment. En re­vanche, il y au­ra de plus en plus de start-up fo­ca­li­sées sur des pro­blé­ma­tiques bien pré­cises. Elles ap­portent une va­leur ajou­tée que les clients adorent. De là à bou­le­ver­ser ra­di­ca­le­ment le mar­ché du conseil ? Pas évident. En re­vanche, cette si­tua­tion nous chal­lenge, nous de­vons être at­ten­tifs et cer­tai­ne­ment res­ter ac­teur du chan­ge­ment par des al­liances ou des ac­qui­si­tions afin de dé­ve­lop­per des sa­voir-faire poin­tus. Au­jourd’hui, l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle et la ro­bo­ti­sa­tion nous ques­tionnent da­van­tage que l’ubé­ri­sa­tion. Est-ce qu’une par­tie de notre va­leur ajou­tée peut de­ve­nir com­plè­te­ment ba­nale, mé­ca­ni­sable et au­to­ma­ti­sable ? Est-ce que de­main, des ro­bots fe­ront une par­tie de notre tra­vail ? Le conseil doit res­ter dans la va­leur ajou­tée et dans l’in­no­va­tion, mais il y a aus­si des tâches qui de­vront être in­dus­tria­li­sées. Notre en­jeu est d’être les pre­miers à maî­tri­ser cette nou­velle donne qui re­po­se­ra sans doute sur des tech­no­lo­gies com­plexes. Ce­la passe par de l’in­ves­tis­se­ment. C’est le prix à payer de notre com­pé­ti­ti­vi­té et de notre avance sur nos com­pé­ti­teurs.

La po­li­tique de ma­na­ge­ment

Concer­nant la po­li­tique de ma­na­ge­ment in­terne, les com­pé­tences et le re­cru­te­ment, il y a plu­sieurs chan­tiers en cours. Le pre­mier, c’est ce­lui de la di­ver­si­té. On a tous une image des consul­tants très for­ma­tés, is­sus des mêmes grandes écoles, tous ha­billés de la même fa­çon et pro­dui­sant des pré­sen­ta­tions si­mi­laires. Ces vieux sché­mas sont en train d’ex­plo­ser. Nos so­cié­tés de conseil ont pris conscience que la di­ver­si­té est plus que ja­mais un fac­teur de ri­chesse et de suc­cès. Pro­fils, ori­gines ou par­cours dif­fé­rents font du bien à l’en­tre­prise en ap­por­tant de la nou­veau­té po­si­tive pour l’or­ga­ni­sa­tion, et in fine pour les clients. Fa­bien Gal­thié, notre cham­pion de rugby, qui tra­vaille pour nous, illustre par­fai­te­ment notre vo­lon­té de chan­ge­ment vers un consul­tant nou­veau qui n’a rien à voir avec les sté­réo­types du pas­sé. Dans le conseil, les pro­blé­ma­tiques sont tel­le­ment com­plexes qu’il faut avoir une di­ver­si­té de points de vue. Par exemple, le big da­ta, c’est-à-dire la né­ces­si­té de gé­rer des mil­liards de don­nées, est un vrai su­jet qui bou­le­verse notre in­dus­trie comme celles de nos clients. Il nous in­cite à re­cru­ter des da­ta scien­tists. Ils sont très re­cher­chés donc très rares. Les re­cru­ter ne fait pas tout, il faut aus­si “connec­ter” au reste du monde ces es­prits ma­theux. Nous de­vons donc créer des en­vi­ron­ne­ments de col­la­bo­ra­tion avec ceux qui maî­trisent les mé­tiers et les in­dus­tries de nos clients. C’est la même chose pour de nom­breuses autres fonc­tions nou­velles concer­nant le de­si­gn ou l’in­no­va­tion. En tant qu’en­tre­prise de conseil, nous de­vons donc construire un éco­sys­tème qui va per­mettre de ré­pondre à toutes les pro­blé­ma­tiques des clients.

La gé­né­ra­tion Y

L’âge mé­dian chez Cap­ge­mi­ni Con­sul­ting est de 29 ans. Tous les jours, nous nous fai­sons in­ter­pel­ler par la gé­né­ra­tion Y. Nous n’avons pas de pro­blème de re­cru­te­ment de jeunes ta­lents, de jeunes Y et même de Z qui ar­rivent sur le mar­ché du tra­vail. Ils sont tou­jours at­ti­rés par les mé­tiers du conseil. Pour des rai­sons as­sez simples : nous avons les fon­da­men­taux qui parlent à ces gé­né­ra­tions. Il y a d’abord de l’en­ga­ge­ment. Nous tra­vaillons en mode pro­jet sur une va­rié­té de su­jets. Le conseil est en­suite un monde as­sez in­for­mel qui va­lo­rise l’en­tre­pre­neu­riat. En­fin, les jeunes re­trouvent cer­tains codes de leur gé­né­ra­tion, no­tam­ment le sens, la for­ma­tion et le dé­ve­lop­pe­ment de leurs com­pé­tences. Par ailleurs, et d’une ma­nière très concrète, nous avons aus­si élar­gi nos pro­ces­sus de re­cru­te­ment. Au­jourd’hui, toute per­sonne ayant un ni­veau bac+ 5 peut can­di­da­ter. Nous avons dé­fi­ni cinq ou six com­pé­tences clefs pour réus­sir chez Cap­ge­mi­ni Con­sul­ting. Par exemple l’in­no­va­tion, la créa­ti­vi­té, l’en­ga­ge­ment, etc. Nous in­sis­tons sur le sa­voir-être et pas seule­ment le sa­voir-faire. Du coup, nous ne re­cru­tons plus uni­que­ment dans les grandes écoles d’in­gé­nieurs ou de com­merce, mais aus­si à l’uni­ver­si­té, à Sciences Po… bref un peu par­tout.

Nos deux en­jeux ac­tuels

Le pre­mier est la pro­messe à nos em­ployés. Nous de­vons leur créer un monde qui les fasse gran­dir. Le conseil doit être un mé­tier dans le­quel ils ont en­vie de se dé­ve­lop­per dans une du­rée. Nos consul­tants ont sou­vent des op­por­tu­ni­tés. Nous par­ti­ci­pons à la créa­tion des lea­ders de de­main à l’ère du nu­mé­rique, mais nous de­vons de­meu­rer suf­fi­sam­ment at­trac­tifs pour don­ner en­vie à nos ta­lents de res­ter chez nous. C’est vrai­ment es­sen­tiel. Nous sommes en train de chan­ger tous les pro­ces­sus RH jus­qu’aux éva­lua­tions. Au­pa­ra­vant, nous étions sur un sys­tème de pro­mo­tion tous les 24 mois. Or pour la gé­né­ra­tion Y, la pro­mo­tion n’est plus un ob­jec­tif suf­fi­sant en soi. Nous de­vons in­ven­ter d’autres fa­çons de gra­ti­fier les col­la­bo­ra­teurs. On doit re­créer en per­ma­nence de l’en­ga­ge­ment, im­pul­ser des dy­na­miques de groupe, va­lo­ri­ser les ini­tia­tives in­di­vi­duelles. Nous pro­po­sons des car­rières à la carte : nous avons ain­si créé un pro­gramme ap­pe­lé Vi­ce­ver­sa. Nos consul­tants peuvent faire du mé­cé­nat de com­pé­tence ou tra­vailler pen­dant un mois dans une start-up avant de re­ve­nir en­ri­chis de leurs ex­pé­riences.Voi­là un exemple de ré­en­ga­ge­ment très concret à conci­lier avec l’ac­ti­vi­té de l’en­tre­prise et ses contraintes opé­ra­tion­nelles et fi­nan­cières. Le deuxième su­jet est ce­lui des en­ga­ge­ments et par­te­na­riats avec nos clients. De nou­veaux mo­dèles voient le jour, tel que par exemple le mo­dèle de “co-bu­si­ness” mis en place avec Va­leo, avec qui nous rem­pla­çons la clef des voi­tures par des ap­pli­ca­tions mo­biles, ce qui est es­sen­tiel pour ré­pondre à des nou­veaux usages de mo­bi­li­té comme l’au­to­par­tage. C’est très utile pour un loueur, un ges­tion­naire de flotte ou un grand groupe. His­to­ri­que­ment, notre mo­dèle éco­no­mique s’éta­blit sur la fac­tu­ra­tion à la jour­née, mais nous avons aus­si dé­ve­lop­pé des mo­dèles re­po­sant sur l’en­ga­ge­ment et les suc­cess fees. Dé­sor­mais, nous au­rons des mo­dèles de co-ini­tia­tive. Dans le cadre du contrat avec Va­leo, nous sommes ré­mu­né­rés au nombre de voi­tures équi­pées. Ces mo­dèles s’ad­di­tionnent, le but étant de créer da­van­tage de va­leur pour tous.

Bio express

Le conso­li­da­teur

Il souf­fle­ra cette an­née sa ving­tième bou­gie dans le groupe Cap­ge­mi­ni. À 53 ans, cet in­gé­nieur ti­tu­laire d’un Mas­ter of Science au pres­ti­gieux MIT et d’un di­plôme de l’Ecole na­tio­nale des Ponts et Chaus­sées, fait par­tie des équipes pas­sées chez Cap à l’oc­ca­sion de l’ac­qui­si­tion de Bos­sard Consul­tants en 1997. À la tête du sec­teur Télécoms & Mé­dias chez Cap­ge­mi­ni Con­sul­ting entre 2003 et 2009, Pa­trick Fer­ra­ris a ac­com­pa­gné les ac­teurs de ce sec­teur dans leur dé­ve­lop­pe­ment. En charge du dé­ve­lop­pe­ment de l’offre “Digital Trans­for­ma­tion” à par­tir de 2009, il de­vient en 2015 di­rec­teur gé­né­ral de Cap­ge­mi­ni Con­sul­ting en France.

“Les GA­FA sont au­jourd’huij ppeu pré­sents dans le monde du conseil même si ce sont des par­te­naires im­por­tants de la trans­for­ma­tion des en­tre­prises,p en ppar­ti­cu­lier à l’ère du Di­gi­talg : Mais ne se­ront-ils pas nos pro­chains

concur­rents ?”

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