Harvard Business School

Pourquoi HBS pourrait passer de ‘formidable’ à ‘excellente’

“Vous devez savoir qu’un livre sur notre institution, la Harvard Business School (HBS), vient d’être publié. ‘The Golden Passport’ de Duff McDonald pose un nombre certain de questions peu flatteuses sur l’éthique et l’objectif de notre école. Bien que souvent peu équilibré, il pourrait déchaîner les hostilités envers HBS tant à l’intérieur de l’Université de Harvard, à laquelle nous appartenons, qu’à l’extérieur. Ce mémorandum, distribué uniquement aux membres du corps professoral du plus haut niveau, évalue le positionnement stratégique de HBS.

Depuis sa fondation en 1908, notre école compte parmi les institutions les plus influentes du pays. Nos ancêtres ont participé à la création de l’économie américaine au début du XXe siècle et à la victoire de la Seconde guerre mondiale. HBS éduque moins de 1 % des étudiants de MBA américains, mais les études de cas rédigées par nos professeurs sont utilisées dans les écoles de commerce du monde entier. Nos anciens étudiants remplissent les couloirs d’entreprises prestigieuses comme le cabinet de consultants McKinsey. De nombreux patrons de grandes entreprises américaines ont étudié ici. Même dans la Silicon Valley, où les nôtres sont relativement peu nombreux, environ un dixième des start-up d’une valeur d’un milliard de dollars environ – les “licornes” – a été créé par un membre de notre tribu.

Notre modèle économique monétise la marque Harvard par quatre sources de revenus différentes. Les frais de scolarité en MBA représentent 127 millions de dollars, soit 17 % de nos revenus. Notre méthode d’étude de cas, par laquelle les étudiants apprennent le management en situation réelle, est célèbre, mais n’est qu’une des raisons pour lesquelles ils sont prêts à payer des frais annuels de scolarité de 71 635 dollars. Tout comme les parents des élèves des écoles privées de l’élite en Grande-Bretagne, ils achètent un statut social, ainsi que l’accès à un réseau d’anciens élèves qui augmentera considérablement leurs chances d’obtenir des postes bien rémunérés.

23 % des revenus proviennent des ventes de nos formations aux dirigeants, des formations de courte durée conçues pour des cadres exécutifs en milieu de carrière. Ils achètent un peu de stimulation intellectuelle et le droit de se dire anciens de Harvard. Cela nous rapporte 176 millions de dollars chaque année. Notre maison d’édition vend des études de cas à d’autres universités, publie des livres et un magazine ; cela représente 29 % de notre chiffre d’affaires. Les 31 % restants sont essentiellement des dons de riches hommes d’affaires. Certains peuvent avoir l’impression de gagner de l’influence avec ce que nous enseignons.

HBS marche extrêmement bien, avec une croissance annuelle de 8 % dans la dernière décennie, supérieure de 5 % à celle de l’université de Harvard. Nous surpassons l’indice médian des entreprises du S&P 500. Notre bilan est solide, avec 3,2 milliards de dollars de fonds de dotation (géré par la société de gestion de l’université) et 1,6 milliard d’actifs autres, dont notre campus. Vous en avez tous grassement profité ; nous nous attribuons en compensations une part plus élevée de nos revenus que ne le fait Goldman Sachs. Cela pourrait être vu comme un mauvais contrôle des coûts avec une augmentation des dépenses à un taux annuel de 7 %, mais cela signifie que nous sommes à la hauteur de notre statut juridique d’organisation à but non lucratif. Après déduction des dépenses en capital,

l’école enregistre une modeste perte.

Cependant, nous sommes confrontés à trois problèmes stratégiques. Tout d’abord – soyons honnêtes – les conflits d’intérêts, qui sont devenus criants. Nous accordons aux entreprises un droit de veto sur les études de cas que nous écrivons à leur propos. Par exemple, nous autorisons nos professeurs de faculté à se rémunérer par des activités de conseil aux entreprises, objets de notre enseignement. Nous faisons des études de cas sur certains de nos grands donateurs. Il est probable que cela compromette notre objectivité.

Ensuite, et de plus en plus, notre prétention à la primauté intellectuelle est concurrencée. Des théoriciens importants comme Michael Porter et Clayton Christensen sont toujours membre du personnel, mais une nouvelle génération de superstars n’a pas encore vu le jour. Les auteurs du plus récent livre influent, ‘The Second Age Machine’, travaillent de l’autre côté de la rivière Charles, à l’Institut de technologie du Massachusetts (MIT). Alors que le secteur de la technologie se développe, l’université de référence, Stanford, se fait encore plus puissante.

Enfin, il se dit que nous perpétuerions les inégalités, un sujet pertinent en ce moment. Nous avons travaillé sur la représentation de la diversité chez nos étudiants. Mais même avec l’aide financière que

nous accordons à certains, les frais de scolarité de nos MBA ont augmenté de 31 % ces cinq dernières années. Par rapport au salaire médian de nos diplômés dans leur première année d’emploi, nos frais sont deux fois plus élevés qu’en 1986. Il n’en faut pas beaucoup plus pour considérer notre réseau comme une forme de copinage.

Si nous ne réagissons pas, ces faiblesses pourraient compromettre notre modèle économique. Si la HBS signifie plutôt des contacts et de l’argent que des idées, les cerveaux brillants pourraient aller ailleurs. Les autres business schools pourraient cesser d’acheter nos études de cas si elles doutent de leur objectivité. Nous faisons partie de l’Université de Harvard, mais notre relation déjà difficile avec elle pourrait se détériorer. Nous bénéficions d’une subvention implicite parce que nous pouvons utiliser la marque Harvard tout en fonctionnant selon nos propres critères. En retour, l’université bénéficie du réseau de nos anciens élèves, qui lui font des dons aussi bien à la business school. L’université a, au moins théoriquement, le pouvoir de vérifier notre gestion.

Bientôt la Boston Business School Inc. ?

Notre école, sous la direction de Nitin Nohria, doyen depuis 2010, a conduit des réformes importantes. Nous avons renforcé les règles de divulgation obligatoire des conflits d’intérêts. Les étudiants doivent

passer du temps dans les marchés émergents. Nous avons essayé de prouver que nos intérêts vont audelà des valeurs actionnariales en publiant des essais les critiquant. Pourtant, des changements encore plus profonds sont nécessaires si nous voulons maintenir notre position concurrentielle ; par exemple, en réduisant l’influence de l’argent et en éliminant complètement les conflits. Notre dépendance à l’égard de la générosité de grands donateurs devrait être réduite, et donc nous devrions être moins dépensiers.

Si quelque chose fonctionne, cependant, pourquoi changer ? Une alternative est de suivre les conseils d’Alfred Chandler, théoricien à HBS entre 1987 et 1989. Il a enseigné le fait que la structure doit refléter la stratégie. HBS pourrait se séparer de Harvard et reconnaître son statut commercial tacite. Si nous réduisons les coûts à leur niveau d’il y a cinq ans et sommes évalués sur la capitalisation des résultats du S&P 500, HBS aurait une valeur de 5 milliards de dollars. L’université percevrait un énorme dividende spécial, avec lequel elle pourrait accorder des bourses plus nombreuses aux candidats les moins favorisés. Nous serions soumis à la responsabilité et à la transparence qui, selon nous, maximisent la performance.

Nous attendons vos commentaires.”

HBS pourrait se séparer de Harvard et reconnaître son

statut commercial tacite. Si nous sommes évalués sur la capitalisation des résultats du S&P 500, HBS aurait une valeur

de 5 milliards de dollars. Nous serions soumis à la responsabilité et à la transparence qui, selon nous, maximisent la performance.