Har­vard Bu­si­ness School

Pour­quoi HBS pour­rait pas­ser de ‘for­mi­dable’ à ‘ex­cel­lente’

Le Nouvel Economiste - - La Une -

“Vous de­vez sa­voir qu’un livre sur notre ins­ti­tu­tion, la Har­vard Bu­si­ness School (HBS), vient d’être pu­blié. ‘The Gol­den Pas­sport’ de Duff McDo­nald pose un nombre cer­tain de ques­tions peu flat­teuses sur l’éthique et l’ob­jec­tif de notre école. Bien que sou­vent peu équi­li­bré, il pour­rait dé­chaî­ner les hos­ti­li­tés en­vers HBS tant à l’in­té­rieur de l’Uni­ver­si­té de Har­vard, à la­quelle nous ap­par­te­nons, qu’à l’ex­té­rieur. Ce mé­mo­ran­dum, dis­tri­bué uni­que­ment aux membres du corps pro­fes­so­ral du plus haut ni­veau, éva­lue le po­si­tion­ne­ment stra­té­gique de HBS.

De­puis sa fon­da­tion en 1908, notre école compte par­mi les ins­ti­tu­tions les plus in­fluentes du pays. Nos an­cêtres ont par­ti­ci­pé à la créa­tion de l’éco­no­mie amé­ri­caine au dé­but du XXe siècle et à la vic­toire de la Se­conde guerre mon­diale. HBS éduque moins de 1 % des étu­diants de MBA amé­ri­cains, mais les études de cas ré­di­gées par nos pro­fes­seurs sont uti­li­sées dans les écoles de com­merce du monde en­tier. Nos an­ciens étu­diants rem­plissent les cou­loirs d’en­tre­prises pres­ti­gieuses comme le ca­bi­net de consul­tants McKin­sey. De nom­breux pa­trons de grandes en­tre­prises amé­ri­caines ont étu­dié ici. Même dans la Si­li­con Val­ley, où les nôtres sont re­la­ti­ve­ment peu nom­breux, en­vi­ron un dixième des start-up d’une va­leur d’un mil­liard de dol­lars en­vi­ron – les “li­cornes” – a été créé par un membre de notre tri­bu.

Notre mo­dèle éco­no­mique mo­né­tise la marque Har­vard par quatre sources de re­ve­nus dif­fé­rentes. Les frais de sco­la­ri­té en MBA re­pré­sentent 127 mil­lions de dol­lars, soit 17 % de nos re­ve­nus. Notre mé­thode d’étude de cas, par la­quelle les étu­diants ap­prennent le ma­na­ge­ment en si­tua­tion réelle, est cé­lèbre, mais n’est qu’une des rai­sons pour les­quelles ils sont prêts à payer des frais an­nuels de sco­la­ri­té de 71 635 dol­lars. Tout comme les pa­rents des élèves des écoles pri­vées de l’élite en Grande-Bre­tagne, ils achètent un sta­tut so­cial, ain­si que l’ac­cès à un ré­seau d’an­ciens élèves qui aug­men­te­ra consi­dé­ra­ble­ment leurs chances d’ob­te­nir des postes bien ré­mu­né­rés.

23 % des re­ve­nus pro­viennent des ventes de nos for­ma­tions aux di­ri­geants, des for­ma­tions de courte du­rée conçues pour des cadres exé­cu­tifs en mi­lieu de car­rière. Ils achètent un peu de sti­mu­la­tion in­tel­lec­tuelle et le droit de se dire an­ciens de Har­vard. Ce­la nous rap­porte 176 mil­lions de dol­lars chaque an­née. Notre mai­son d’édi­tion vend des études de cas à d’autres uni­ver­si­tés, pu­blie des livres et un ma­ga­zine ; ce­la re­pré­sente 29 % de notre chiffre d’af­faires. Les 31 % res­tants sont es­sen­tiel­le­ment des dons de riches hommes d’af­faires. Cer­tains peuvent avoir l’im­pres­sion de ga­gner de l’in­fluence avec ce que nous en­sei­gnons.

HBS marche ex­trê­me­ment bien, avec une crois­sance an­nuelle de 8 % dans la der­nière dé­cen­nie, su­pé­rieure de 5 % à celle de l’uni­ver­si­té de Har­vard. Nous sur­pas­sons l’in­dice mé­dian des en­tre­prises du S&P 500. Notre bi­lan est so­lide, avec 3,2 mil­liards de dol­lars de fonds de do­ta­tion (gé­ré par la so­cié­té de ges­tion de l’uni­ver­si­té) et 1,6 mil­liard d’ac­tifs autres, dont notre cam­pus. Vous en avez tous gras­se­ment pro­fi­té ; nous nous at­tri­buons en com­pen­sa­tions une part plus éle­vée de nos re­ve­nus que ne le fait Gold­man Sachs. Ce­la pour­rait être vu comme un mau­vais contrôle des coûts avec une aug­men­ta­tion des dé­penses à un taux an­nuel de 7 %, mais ce­la si­gni­fie que nous sommes à la hau­teur de notre sta­tut ju­ri­dique d’or­ga­ni­sa­tion à but non lu­cra­tif. Après dé­duc­tion des dé­penses en ca­pi­tal,

l’école en­re­gistre une mo­deste perte.

Ce­pen­dant, nous sommes confron­tés à trois pro­blèmes stra­té­giques. Tout d’abord – soyons hon­nêtes – les conflits d’in­té­rêts, qui sont de­ve­nus criants. Nous ac­cor­dons aux en­tre­prises un droit de ve­to sur les études de cas que nous écri­vons à leur pro­pos. Par exemple, nous au­to­ri­sons nos pro­fes­seurs de fa­cul­té à se ré­mu­né­rer par des ac­ti­vi­tés de conseil aux en­tre­prises, ob­jets de notre en­sei­gne­ment. Nous fai­sons des études de cas sur cer­tains de nos grands do­na­teurs. Il est pro­bable que ce­la com­pro­mette notre ob­jec­ti­vi­té.

En­suite, et de plus en plus, notre pré­ten­tion à la pri­mau­té in­tel­lec­tuelle est concur­ren­cée. Des théo­ri­ciens im­por­tants comme Mi­chael Por­ter et Clay­ton Ch­ris­ten­sen sont tou­jours membre du per­son­nel, mais une nou­velle gé­né­ra­tion de su­per­stars n’a pas en­core vu le jour. Les au­teurs du plus ré­cent livre in­fluent, ‘The Se­cond Age Ma­chine’, tra­vaillent de l’autre côté de la ri­vière Charles, à l’Ins­ti­tut de tech­no­lo­gie du Mas­sa­chu­setts (MIT). Alors que le sec­teur de la tech­no­lo­gie se dé­ve­loppe, l’uni­ver­si­té de ré­fé­rence, Stan­ford, se fait en­core plus puis­sante.

En­fin, il se dit que nous per­pé­tue­rions les in­éga­li­tés, un su­jet per­ti­nent en ce mo­ment. Nous avons tra­vaillé sur la re­pré­sen­ta­tion de la di­ver­si­té chez nos étu­diants. Mais même avec l’aide fi­nan­cière que

nous ac­cor­dons à cer­tains, les frais de sco­la­ri­té de nos MBA ont aug­men­té de 31 % ces cinq der­nières an­nées. Par rap­port au sa­laire mé­dian de nos di­plô­més dans leur pre­mière an­née d’em­ploi, nos frais sont deux fois plus éle­vés qu’en 1986. Il n’en faut pas beau­coup plus pour consi­dé­rer notre ré­seau comme une forme de co­pi­nage.

Si nous ne ré­agis­sons pas, ces fai­blesses pour­raient com­pro­mettre notre mo­dèle éco­no­mique. Si la HBS si­gni­fie plu­tôt des contacts et de l’ar­gent que des idées, les cer­veaux brillants pour­raient al­ler ailleurs. Les autres bu­si­ness schools pour­raient ces­ser d’ache­ter nos études de cas si elles doutent de leur ob­jec­ti­vi­té. Nous fai­sons par­tie de l’Uni­ver­si­té de Har­vard, mais notre re­la­tion dé­jà dif­fi­cile avec elle pour­rait se dé­té­rio­rer. Nous bé­né­fi­cions d’une sub­ven­tion im­pli­cite parce que nous pou­vons uti­li­ser la marque Har­vard tout en fonc­tion­nant se­lon nos propres cri­tères. En re­tour, l’uni­ver­si­té bé­né­fi­cie du ré­seau de nos an­ciens élèves, qui lui font des dons aus­si bien à la bu­si­ness school. L’uni­ver­si­té a, au moins théo­ri­que­ment, le pou­voir de vé­ri­fier notre ges­tion.

Bien­tôt la Boston Bu­si­ness School Inc. ?

Notre école, sous la di­rec­tion de Ni­tin Noh­ria, doyen de­puis 2010, a conduit des ré­formes im­por­tantes. Nous avons ren­for­cé les règles de di­vul­ga­tion obli­ga­toire des conflits d’in­té­rêts. Les étu­diants doivent

pas­ser du temps dans les mar­chés émer­gents. Nous avons es­sayé de prou­ver que nos in­té­rêts vont au­de­là des va­leurs ac­tion­na­riales en pu­bliant des es­sais les cri­ti­quant. Pour­tant, des chan­ge­ments en­core plus pro­fonds sont né­ces­saires si nous vou­lons main­te­nir notre po­si­tion concur­ren­tielle ; par exemple, en ré­dui­sant l’in­fluence de l’ar­gent et en éli­mi­nant com­plè­te­ment les conflits. Notre dé­pen­dance à l’égard de la gé­né­ro­si­té de grands do­na­teurs de­vrait être ré­duite, et donc nous de­vrions être moins dé­pen­siers.

Si quelque chose fonc­tionne, ce­pen­dant, pour­quoi chan­ger ? Une al­ter­na­tive est de suivre les conseils d’Al­fred Chand­ler, théo­ri­cien à HBS entre 1987 et 1989. Il a en­sei­gné le fait que la struc­ture doit re­flé­ter la stra­té­gie. HBS pour­rait se sé­pa­rer de Har­vard et re­con­naître son sta­tut com­mer­cial ta­cite. Si nous ré­dui­sons les coûts à leur ni­veau d’il y a cinq ans et sommes éva­lués sur la ca­pi­ta­li­sa­tion des résultats du S&P 500, HBS au­rait une va­leur de 5 mil­liards de dol­lars. L’uni­ver­si­té per­ce­vrait un énorme di­vi­dende spé­cial, avec le­quel elle pour­rait ac­cor­der des bourses plus nom­breuses aux can­di­dats les moins fa­vo­ri­sés. Nous se­rions sou­mis à la res­pon­sa­bi­li­té et à la trans­pa­rence qui, se­lon nous, maxi­misent la per­for­mance.

Nous at­ten­dons vos com­men­taires.”

HBS pour­rait se sé­pa­rer de Har­vard et re­con­naître son

sta­tut com­mer­cial ta­cite. Si nous sommes éva­lués sur la ca­pi­ta­li­sa­tion des résultats du S&P 500, HBS au­rait une va­leur

de 5 mil­liards de dol­lars. Nous se­rions sou­mis à la res­pon­sa­bi­li­té et à la trans­pa­rence qui, se­lon nous, maxi­misent la per­for­mance.

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