com­merce phy­sique

‘Dé­so­lés, nous sommes fer­més’

Le Nouvel Economiste - - La Une -

À le voir, on n’en ju­re­rait pas, mais le centre com­mer­cial de Sta­ten Is­land est un concen­tré d’op­ti­misme dans une boîte en ci­ment. Comme dans toutes ces ga­le­ries mar­chandes, la tem­pé­ra­ture y est soi­gneu­se­ment mo­du­lée. De la mu­sique pop ba­nale coule le long des tra­vées beiges. Les trois grands ma­ga­sins du centre com­mer­cial sont la tri­ni­té mar­chande des grandes en­seignes amé­ri­caines en pé­ril : Ma­cy’s, J.C. Pen­ney et Sears. Ici, les trois sont en train de fer­mer. Mais dans ce ‘mall’ – centre com­mer­cial – en par­ti­cu­lier, une re­nais­sance est en cours. Des équipes d’ou­vriers sont au tra­vail pour agran­dir sa sur­face à 218 300 mètres car­rés, une ex­ten­sion de presque un cin­quième de sa sur­face ac­tuelle. Le mall ac­cueille­ra plus d’en­seignes, un nou­veau ci­né­ma, des res­tau­rants. Dans ce qui va de­ve­nir l’an­cienne aile, les com­merces qui pé­ri­clitent cé­de­ront la place à d’autres. Le grand ma­ga­sin Sears se­ra bien­tôt confi­né dans un quart de la sur­face qu’il oc­cu­pait à l’ori­gine. Deux en­seignes eu­ro­péennes de dis­count, Lidl et Pri­mark, pren­dront sa place. GGP, le fonds de pla­ce­ment im­mo­bi­lier (FPI) pro­prié­taire du centre com­mer­cial, es­time que les 231 mil­lions de dol­lars in­jec­tés dans l’ex­ten­sion pro­dui­ront de beaux di­vi­dendes d’ici 2019. “Le bon im­mo­bi­lier com­mer­cial rap­porte de l’ar­gent” as­sure San­deep Ma­thra­ni, le pa­tron de GGP. En sa fa­veur, il y a le fait que ce centre com­mer­cial est le seul et unique sur l’île peu­plée de Sta­ten Is­land. Ailleurs, le fu­tur du shopping amé­ri­cain a bien triste fi­gure. Le centre com­mer­cial The Shoppes de Bu­ck­land Hills, à proxi­mi­té de Hart­ford, dans le Con­nec­ti­cut, ap­par­tient aus­si à GGP mais là, pas de pro­jet d’in­ves­tis­se­ment. Le par­king est presque dé­sert. On ignore si les suc­cur­sales de J.C. Pen­ney, Ma­cy’s et Sears res­te­ront ou­vertes, et qui les rem­pla­ce­ra si elles ferment. Le centre com­mer­cial amé­ri­cain est en butte à la concur­rence in­ces­sante du com­merce élec­tro­nique et des autres com­merces à proxi­mi­té. Un ven­deur at­tend pa­tiem­ment les clients der­rière sa caisse. “Jour après jour, ça de­vient

pire” sou­pire-t-il.

Adap­ter le ‘mall’

Adap­ter le ‘mall’ : c’est le grand pro­blème du com­merce de dé­tail amé­ri­cain. Tous les centres com­mer­ciaux, tous les ma­ga­sins ne sont pas à l’ago­nie. Pour l’ins­tant, le taux d’oc­cu­pa­tion des sur­faces com­mer­ciales reste sain. Les consom­ma­teurs n’ont pas ces­sé d’ache­ter. Mais leurs com­por­te­ments d’achat ont chan­gé, pour le plus grand bé­né­fice d’autres ac­ti­vi­tés com­mer­ciales comme les res­tau­rants, les hô­tels, les sites de e-com­merce, et sur­tout d’Ama­zon. Ré­sul­tat : un sec­teur éco­no­mique géant et bien éta­bli glisse dans une crise. L’an der­nier, en­vi­ron 4 000 ma­ga­sins ont dé­fi­ni­ti­ve­ment fer­mé. En 2017, plus du double pour­raient mettre la clef sous la porte, se­lon la banque Cre­dit Suisse. La confiance des mé­nages est so­lide et le chô­mage est au plus bas de ce qu’il a été du­rant cette dé­cen­nie. Mais S&P Glo­bal Ra­tings s’at­tend à un nombre de faillites plus éle­vé qu’en 2009, quand l’éco­no­mie amé­ri­caine tou­chait le fond de la ré­ces­sion. La grande ques­tion est : jus­qu’où et à quel rythme le com­merce phy­sique peut-il som­brer ? Ce qui au­rait des consé­quences non seule­ment pour les com­mer­çants et les pro­prié­taires de baux com­mer­ciaux, mais aus­si pour les ins­ti­tu­tions fi­nan­cières qui gra­vitent au­tour, des banques aux com­pa­gnies d’as­su­rance-vie. Le poids du com­merce amé­ri­cain (à l’ex­cep­tion d’Ama­zon), en ca­pi­taux propres et en dette, dé­passe au­jourd’hui les 2 500 mil­liards de dol­lars, se­lon les cal­culs de The Economist. Des mil­lions d’em­plois peuvent som­brer dans la tour­mente. Le com­merce de dé­tail em­ploie 15,9 mil­lions de per­sonnes en Amé­rique, soit un em­ploi sur neuf. Cette fi­lière a créé un mil­lion d’em­plois de­puis 2012, mais un re­cul pa­raît in­évi­table. De­puis jan­vier der­nier, 50 000 em­plois ont été per­dus, et d’autres li­cen­cie­ments vont avoir lieu, in­évi­ta­ble­ment. Se­lon les cal­culs de M. Ma­thra­ni, 30 % des sur­faces com­mer­ciales de­vraient fer­mer dé­fi­ni­ti­ve­ment pour que l’offre cor­res­ponde à la de­mande. Dans un scé­na­rio par­ti­cu­liè­re­ment pes­si­miste, où tous types de sur­faces com­mer­ciales di­mi­nuaient d’au­tant, si le per­son­nel est ré­duit dans la même pro­por­tion, 4,8 mil­lions de tra­vailleurs risquent le chô­mage, l’équi­valent d’en­vi­ron la moi­tié des em­plois amé­ri­cains dé­truits par la crise fi­nan­cière. À terme, ce­la pour­rait être en­core plus grave, car les ma­ga­sins qui sur­vi­vront com­pri­me­ront leurs coûts d’ex­ploi­ta­tion par l’au­to­ma­ti­sa­tion. Notre ana­lyse des don­nées im­mo­bi­lières de CBRE, une agence de cour­tage spé­cia­li­sée, laisse pen­ser que cer­taines villes au faible ra­tio de sur­face com­mer­ciale par ha­bi­tant, comme New York et Seat­tle, peuvent s’en ti­rer mieux, mais rares sont les zones qui se­ront épar­gnées. Le com­merce de dé­tail re­pré­sente au moins un em­ploi sur dix dans cha­cun des États amé­ri­cains. Une telle in­ver­sion de ten­dance, tou­chant au­tant d’em­plois, ne s’est pas vue de­puis le dé­clin de l’in­dus­trie au­to­mo­bile amé­ri­caine, dans les an­nées 80. Et le phé­no­mène ne touche pas uni­que­ment l’Amé­rique. Les grands ma­ga­sins ferment aus­si leurs portes au Ja­pon. L’As­so­cia­tion des grands ma­ga­sins du Ja­pon suit les ventes au plan na­tio­nal de ses membres : elles s’éle­vaient à 8 900 mil­liards de yens (63 mil­liards de dol­lars) en 2000 et à 6 200 mil­liards de yens en 2015. Au ni­veau mon­dial, 192 mil­lions d’em­plois sont me­na­cés par l’au­to­ma­ti­sa­tion, se­lon les pro­jec­tions du ca­bi­net de conseil Eu­ra­sia Group. La crise est par­ti­cu­liè­re­ment dra­ma­tique en Amé­rique car jus­qu’à ré­cem­ment, le com­merce de dé­tail fai­sait preuve d’une crois­sance stu­pé­fiante. Au cours du XXe siècle, les in­ves­tis­seurs ont d’abord construit de ru­ti­lantes ca­thé­drales du shopping au coeur des villes, puis ont pro­gres­sé en mi­grant des cen­tres­villes vers les pé­ri­phé­ries. Le ‘mall’, l’es­sence du com­merce de dé­tail amé­ri­cain, a été conçu dans les an­nées 1950 par Vic­tor Gruen, un immigré au­tri­chien qui y voyait la ver­sion contem­po­raine et close de la place du vil­lage. Sam Wal­ton a construit son pre­mier hy­per­mar­ché Wal­mart à Ro­gers, dans l’Ar­kan­sas, en 1962. Il al­lait ou­vrir l’une après l’autre ces boîtes en bé­ton, les hy­per­mar­chés, qui com­pen­saient leur manque de charme par leurs bé­né­fices. Les résultats an­nuels de Wal­mart dé­passent tou­jours ceux de n’im­porte quel autre groupe co­té en bourse. Ce rythme ef­fré­né de dé­ve­lop­pe­ment a eu une con­sé­quence : l’Amé­rique d’au­jourd’hui est sa­tu­rée de centres com­mer­ciaux. Le pays en compte cinq fois plus par ha­bi­tant que la Grande-Bre­tagne. Les centres com­mer­ciaux re­pré­sentent 31 % de la to­ta­li­té des sur­faces com­mer­ciales aux États-Unis, se­lon l’agence Cush­man & Wa­ke­field, l’équi­valent de plus de 150 000 ter­rains de foot­ball. Ce boom a fait naître une nuée d’em­plois. Alors que l’em­ploi dans d’autres sec­teurs, un temps flo­ris­sant, s’est ef­fon­dré ra­pi­de­ment, les em­plois du com­merce sont res­tés stables, jus­qu’à ré­cem­ment. Les pro­duits sont peut-être fa­bri­qués par des ou­vriers à l’étran­ger mais ce sont en­core des cais­siers amé­ri­cains qui les vendent. Les em­plois du com­merce ont dé­pas­sé les em­plois in­dus­triels en im­por­tance il y a 15 ans et les dé­passent tou­jours, de 28 %. Les sa­laires y sont bas : une moyenne d’en­vi­ron treize dol­lars par heure. Mais pour une main-d’oeuvre peu qua­li­fiée, ces em­plois sont un moyen sûr de ga­gner sa vie. Seule­ment 20 % des em­ployés du sec­teur sont di­plô­més d’uni­ver­si­té. La volte-face du com­por­te­ment d’achat des Amé­ri­cains est en train de me­na­cer tout ce­la. Les Amé­ri­cains dé­pensent da­van­tage en sorties au res­tau­rant, en va­cances et, hé­las pour eux, en frais de san­té. Ils dé­pensent moins en vê­te­ments, qui furent l’offre prin­ci­pale des grands ma­ga­sins et des centres com­mer­ciaux. Au­jourd’hui, quand les clients achètent une veste ou une robe, ils veulent un prix ré­duit, un com­por­te­ment né de la ré­ces­sion et qui s’est en­ra­ci­né au cours des an­nées sui­vantes. Ce qui a dé­vo­ré les résultats fi­nan­ciers de nom­breuses en­seignes clas­siques amé­ri­caines, mais do­pé les ventes de la chaîne Za­ra, du groupe In­di­tex, un des géants du “fast fa­shion”, ain­si que celles de TJ Maxx et Ross, des chaînes qui vendent à prix dis­count les col­lec­tions de prêt-à-por­ter de l’an­née pré­cé­dente. Par le pas­sé, ces re­tour­ne­ments de conjoncture n’au­raient pas trou­blé ex­ces­si­ve­ment le sec­teur. Les consom­ma­teurs amé­ri­cains avaient tou­jours as­su­ré la sur­vie des plus forts. Les en­seignes chan­ce­lantes cé­daient la place, in­évi­ta­ble­ment, à des marques plus po­pu­laires, et le consom­ma­teur en ti­rait avan­tage. Mais l’ex­pan­sion ra­pide du e-com­merce, ajou­té à ces phé­no­mènes

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