La nou­velle épi­ce­rie

L’hy­per­mar­ché est mort, vive l’hy­per-client

Le Nouvel Economiste - - La Une - EDOUARD LAU­GIER

“Sé­vère contre-per­for­mance”, voi­là comment ont été qua­li­fiés les ré­sul­tats fi­nan­ciers des deux géants tri­co­lores de la grande dis­tri­bu­tion pu­bliés il y a quelques jours. Baisse des ventes, pers­pec­tives de crois­sance in­cer­taines, le sec­teur des très grands épi­ciers connaît une ren­trée dif­fi­cile. Au­chan et Car­re­four, puisque ce sont d’eux qu’il s’agit, souffrent de grandes et pe­tites trans­for­ma­tions qui mettent à mal leur mo­dèle de temple de la consom­ma­tion. Ce­la ne les conso­le­ra pas, mais ils ne sont pas les seuls. Outre-At­lan­tique, le re­tour­ne­ment est d’une ex­trême puis­sance et bru­ta­li­té. En 10 ans, le chiffre d’af­faires de ggrands ma­ga­sinsg aux États-Unis a glo­ba­le­ment chu­té de 31 %, pas­sant de 87 à 60 mil­liards de dol­lars. Sur la même pé­riode, le com­merce a pour­tant aug­men­té de 17 %. Pa­ra­doxal ? Pas tant que ça...

Les ac­teurs his­to­riques de la dis­tri­bu­tion peinent juste à suivre le rythme des nou­velles as­pi­ra­tions de consom­ma­tion des clients. Dans l’oeil du cy­clone,y, les hy­per­mar­ché­syp jouent leur ave­nir. Ébran­lées mais loin d’être condam­nées, ces très grandes sur­faces de­vront cer­tai­ne­ment se ré­in­ven­ter pour ne pas dis­pa­raître.

La force dis­rup­tive du e-com­merce

Com­merce élec­tro­nique, drive, vente di­recte, su­pé­rettes de proxi­mi­té, vente en gros, ma­ga­sin vi­trine ou en­core bou­tique éphé­mère, ra­re­ment le mar­ché de la dis­tri­bu­tion au­ra af­fi­ché un vi­sage aus­si di­ver­si­fié. La ré­in­ven­tion du point de vente et de l’acte d’achat est en marche, de nou­veaux concepts de ma­ga­sins fleu­rissent à tra­vers le monde. Cer­tains ne sont plus de simples lieux de vente mais am­bi­tionnent même de de­ve­nir des lieux d’ex­pé­riences. Évi­dem­ment, In­ter­net n’est pas étran­ger à la mul­ti­pli­ca­tion de ces nou­velles ppro­po­si­tionsp com­mer­ciales. Aux États-Unis, où le e-com­merce est en­core plus avan­cé, l’évo­lu­tion est plus pal­pable en­core. La fré­quen­ta­tion des centres com­mer­ciaux a di­mi­nué de 60 % en 10 ans. Se­lon le Cré­dit Suisse, plus de 8 500 points de vente pour­raient bais­ser le ri­deau cette an­née. Du ja­mais vu. An­née après an­née, la vente en ligne gagne du ter­rain. Se­lon eMar­ke­ter, le chiffre d’af­faires mon­dial du e-com­merce BtoC s’est éle­vé à près de 2 000 mil­liards de dol­lars en 2016, en hausse de 24 % par rap­port à 2015. S’il re­pré­sente en­core moins de 9 % du to­tal des ventes de dé­tail dans le monde, il n’a pas fi­ni de gran­dir. L’ins­ti­tut an­ti­cipe plus de 4 000 mil­liards de dol­lars de ventes en 2020 grâce à In­ter­net. Pour Gon­tran Thü­ring, dé­lé­gué gé­né­ral du Con­seil na­tio­nal des centres com­mer­ciaux, “c’est le signe de la conver­gence entre la vente phy­sique et élec­tro­nique. Le ma­ga­sin de de­main de­vra être ‘phy­gi­cal’, au­tre­ment dit om­ni­ca­nal”. La par­ti­tion est écrite, reste l’in­ter­pré­ta­tion. Les géants tra­di­tion­nels de la grande dis­tri­bu­tion mul­ti­plient par exemple des so­lu­tions de “drive” qui per­mettent l’en­lè­ve­ment en en­tre­pôt de courses réa­li­sées en ligne. Une réus­site. Pour l’ins­tant, car l’orage me­nace : les géants du e-com­merce s’in­té­res­sant eux aus­si de plus en plus au click and mor­tar. Les pure players de l’In­ter­net, comme Ama­zon ou Ali­ba­ba, se ver­raient bien rem­pla­cer les ac­teurs de la grande

dis­tri­bu­tion. “Si Ama­zon ra­chète Whole Foods, ce n’est pas pour avoir des ma­ga­sins mais des cen­taines de nou­veaux points de re­trait et en­tre­pôts. Ama­zon est un e-tai­ler avec une su­perbe mé­ca­nique lo­gis­tique qui a be­soin de lieux phy­siques pour sto­cker les pro­duits qu’ils vendent sur le Net et que le client pour­ra re­ti­rer fa­ci­le­ment”, pré­vient JeanMarc Li­due­na, se­nior part­ner en charge du Con­su­mer & In­dus­trial Pro­ducts chez De­loitte France.

L’ère du client “vrai­ment” roi

Toutes ces évo­lu­tions ont un dé­clen­cheur : le nou­veau sta­tut d’un consom­ma­teur pas­sé d’une simple place en éco à une classe bu­si­ness-af­faire en l’es­pace d’une

di­zaine d’an­nées. “Le client veut tout, tout de suite. C’est le concept ‘Ata­wad’ – Any­time, anyw­here, any de­vice – au­tre­ment dit con­som­mer n’im­porte quand, n’im­porte où et de­puis n’im­porte quel ter­mi­nal”, ob­serve Gon­tran Thü­ring. L’en­jeu des en­seignes est ain­si d’of­frir cet éven­tail de pos­si­bi­li­tés aux clients dont les at­tentes montent en gamme. “Nos so­cié­tés ont bas­cu­lé dans une ère post-mo­derne. Cô­té pro­duit, la de­mande se dé­place vers la qua­li­té, la nu­tri­tion et le plai­sir, comme en té­moigne le suc­cès du bio. Dans leur consom­ma­tion, les in­di­vi­dus mettent en avant des no­tions de re­la­tions, d’émo­tions, d’ex­pé­riences”, note Cé­dric Du­crocq, Pdg du Groupe de conseils Dia-Mart. La consom­ma­tion de­vient à la fois in­di­vi­dua­li­sée et res­pon­sa­bi­li­sée. Les en­jeux des en­seignes sont à la hau­teur des at­tentes des clients. Se­lon le der­nier Shop­per Ob­ser­ver d’Ha­vas Pa­ris, réa­li­sé à l’oc­ca­sion du sa­lon Pa­ris Re­tail week, 74 % des Fran­çais sup­portent de moins en moins de faire la queue, 60 % des jeunes Fran­çais – les mil­len­nials – ont en­vie de ma­ga­sins où ils peuvent faire autre chose qu’ache­ter, ou en­core 85 % des Fran­çais ap­pré­cient que les ven­deurs soient pas­sion­nés par ce qu’ils vendent, la dif­fé­ren­cia­tion ne se jouant plus uni­que­ment sur le prix ou l’offre mais aus­si sur l’ef­fi­ca­ci­té com­mer­ciale des em­ployés. Ain­si, sur un mar­ché où la bonne comme la mau­vaise ré­pu­ta­tion ne sont plus qu’à un clic de sou­ris ou un like sur les ré­seaux so­ciaux, la pres­sion n’a ja­mais été aus­si forte pour les mar­chands. Les en­jeux ? Ré­pondre aux at­tentes de flui­di­té, de proxi­mi­té ou en­core d’émo­tion d’un client qui a ré­so­lu­ment pris le pou­voir.

La pe­tite mort des grands hy­pers

Comment les hy­per­mar­chés tra­versent-ils de telles tur­bu­lences ? Pour Phi­lippe Moa­ti, pro­fes­seur d’éco­no­mie à l’uni­ver­si­té Pa­ris-Di­de­rot et co­fon­da­teur de l’Ob­ser­va­toire

so­cié­té et consom­ma­tion, “le mo­dèle de la grande dis­tri­bu­tion était un mo­dèle ‘in­dus­triel’ orien­té vers la ré­duc­tion des coûts par l’ex­ploi­ta­tion sys­té­ma­tique des ef­fets de di­men­sion dans un contexte de la consom­ma­tion de masse”. L’hy­per est en ef­fet à l’image d’une cer­taine pé­riode de la so­cié­té, de son ur­ba­nisme et d’une éco­no­mie de crois­sance très puis­sante et fonc­tion­nelle. “Il ré­pon­dait à des pro­blé­ma­tiques so­cio­lo­giques de l’époque : phé­no­mènes de flux de po­pu­la­tion, conver­gence des achats ali­men­taires et non ali­men­taires dans un même lieu, abon­dance de l’offre et mas­si­fi­ca­tion des li­néaires, forte concur­rence des prix, énu­mère

Jean-Marc Li­due­na. Tous les points forts de l’hy­per se sont peu à peu dé­gra­dés avec les ré­vo­lu­tions pro­gres­sives de la grande dis­tri­bu­tion” (voir en­ca­dré). Voi­là pour le ta­bleau gé­né­ral. Dans les faits, ce monde des hy­per­mar­chés af­fiche tou­te­fois un vi­sage contras­té. Ce ceux qui souffrent le plus sont les très grands hy­per­mar­chés, les TGH dans le jar­gon du sec­teur, d’une sur­face su­pé­rieure à 8 000 m2, et qui pro­posent des offres à la fois non ali­men­taires et ali­men­taires. Dans l’ali­men­taire, – qui in­clut la dro­gue­rie et la beau­té –, les en­seignes, en par­ti­cu­lier de taille moyenne (4 000 à 5 000 m2) ne sont pas en dif­fi­cul­té. Le pro­blème le plus dé­ter­mi­nant de l’éro­sion du grand hy­per est la concur­rence en non-ali­men­taire. Il est mor­tel­le­ment concur­ren­cé par des grandes sur­faces spé­cia­li­sées de plus en plus ef­fi­caces sur des

Le client veut tout, tout de suite. C’est le concept “Ata­wad” – Any­time, anyw­here, any de­vice – au­tre­ment dit con­som­mer n’im­porte quand, n’im­porte où et de­puis n’im­porte quel ter­mi­nal

mar­chés comme le bri­co­lage, l’ha­bille­ment ou le sport. Des offres sur les­quelles il est moins com­pé­tent, moins at­trac­tif, moins in­no­vant que les spé­cia­listes. Sur In­ter­net comme dans les grandes zones com­mer­ciales, l’hy­per­mar­ché a per­du la ba­taille du non-ali­men­taire. La fin est proche ? “Non, car il reste le mâle do­mi­nant de l’ap­pa­reil com­mer­cial dans l’ali­men­taire : plus grand choix, gamme com­plète, pro­duit frais, prix

bas…”, as­sure Cé­dric Du­crocq. Mais at­ten­tion, le dan­ger est par­tout. Les su­per­mar­chés sont aus­si concur­ren­cés par de nou­velles offres ali­men­taires, en par­ti­cu­lier des­ti­nées aux ur­bains qui ont dé­sor­mais le choix entre l’achat en ma­ga­sin ou la li­vrai­son, non plus uni­que­ment de piz­zas ou su­shis mais de tous les res­tau­rants du quar­tier via De­li­ve­roo ou Foo­do­ra. L’offre ali­men­taire est dé­cu­plée. Pour Laurent Thou­mine, res­pon­sable de l’ac­ti­vi­té de con­seil pour la grande dis­tri­bu­tion chez Ac­cen­ture France, “il y a une vraie po­la­ri­sa­tion de la consom­ma­tion au­tour de deux réa­li­tés : d’un cô­té, Sur In­ter­net comme dans les grandes zones com­mer­ciales l’hy­per­mar­ché a per­du la ba­taille du non-ali­men­taire les ac­teurs pré­sents dans des zones de cha­lan­dise avec des qua­li­tés de re­ve­nus moyennes à hautes, et qui doivent tra­vailler sur les mé­tiers de bouche et sur le ser­vice. De l’autre, ceux qui sont dans des en­vi­ron­ne­ments concur­ren­tiels sur le prix. Ils doivent fer­mer le non-ali­men­taire et se concen­trer sur l’agres­si­vi­té des prix pour concur­ren­cer les hard-dis­coun­ters”. Les Eu­ro­péens ont aug­men­té leur consom­ma­tion ali­men­taire de 3,7 % en 2016. Mau­vaise nou­velle, cette crois­sance ne bé­né­fi­cie par aux hy­pers, en té­moignent les ré­sul­tats en de­mi-teinte de cham­pions du sec­teur comme Au­chan ou Car­re­four.

De­ve­nir une re­tail tech com­pa­ny

Comment sor­tir de cette crise du non-ali­men­taire en hy­per­mar­ché ? D’abord, éro­sion des ventes ne si­gni­fie pas pour au­tant zé­ro chiffre d’af­faires. Cer­tains grands centres gé­nèrent tou­jours plu­sieurs di­zaines de mil­lions d’eu­ros de re­ve­nus, les groupes ne veulent pas les mettre en risque en cham­bou­lant les sur­faces de vente ou l’as­sor­ti­ment. La ré­duc­tion de sur­face est une pos­si­bi­li­té, mais c’est un aveu d’échec. D’ailleurs, ni Au­chan, ni Car­re­four n’ont fait ce choix. La re­con­quête est pos­sible au­tre­ment. “La com­pé­ti­ti­vi­té ré­side dé­sor­mais dans la ca­pa­ci­té à col­lec­ter des don­nées et dans la maî­trise des com­pé­tences de com­pré­hen­sion du mar­ché. La va­leur se crée dé­sor­mais en amont, dans l’in­no­va­tion, et en aval, dans la re­la­tion avec les clients”, ex­plique Phi­lippe Moa­ti. L’in­no­va­tion d’abord. Bien évi­dem­ment, cette der­nière peut

être tech­no­lo­gique. “L’ex­cel­lence opé­ra­tion­nelle passe par la tech­no­lo­gie, confirme Jean-Marc Li­due­na. C’est la ré­vo­lu­tion ‘Smurf’ pour So­cial media, ubé­ri­sa­tion, ro­bo­ti­sa­tion, et fu­ture of di­gi­tal. Les ré­seaux so­ciaux, l’éco­no­mie col­la­bo­ra­tive – par exemple en uti­li­sant les em­ployés pour faire les li­vrai­sons le soir chez les clients, comme Wal­mart –, l’au­to­ma­ti­sa­tion des li­néaires et de la sup­ply-chain, ou en­core l’In­ter­net des ob­jets et le big da­ta qui amé­liorent l’ex­pé­rience client, contri­bue­ront à ré­in­ven­ter le mo­dèle de l’hy­per­mar­ché.” L’in­no­va­tion de­vra aus­si être mar­ke­ting, com­mer­ciale et ma­na­gé­riale. L’offre mé­rite par exemple d’être plus ac­ces­sible et simple. “La pro­mo­tion est beau­coup trop com­plexe, elle doit être sim­pli­fiée, le consom­ma­teur est per­du dans les bro­chures, les rayons et les pages web”, ajoute l’ex­pert de De­loitte. Cô­té offre, dans l’ali­men­taire, le consom­ma­teur est de plus en plus en at­tente de pro­po­si­tion en pro­duits frais, du bio, du lo­ca­vore, du res­pon­sable… La sé­cu­ri­té ali­men­taire est un le­vier sur le­quel les hy­pers peuvent se po­si­tion­ner, en té­moigne la nou­velle cam­pagne de pu­bli­ci­té de Car­re­four qui va­lo­rise la qua­li­té des ali­ments comme l’éle­vage de pou­lets sans an­ti­bio­tiques ou la culture de to­mates sans OGM.

La dif­fé­ren­cia­tion par le con­tact hu­main

“Sur le lieu de vente, l’hy­per opère une mue : da­van­tage d’es­paces de cir­cu­la­tion, des rayons sna­cking ou de la res­tau­ra­tion à em­por­ter, et en­fin une autre ap­proche du client”, constate en­fin Laurent Thou­mine. Client, le mot est lâ­ché. Ama­zon, comme la plu­part des en­tre­prises de l’In­ter­net, a une ca­pa­ci­té d’an­ti­ci­pa­tion des be­soins des consom­ma­teurs as­sez unique. Le dis­tri­bu­teur tra­di­tion­nel ne dis­pose au mieux que d’une carte de fi­dé­li­té. His­to­ri­que­ment, l’hy­per n’a ja­mais été orien­té client, c’est une ma­chine à dis­tri­buer des pro­duits en très gros vo­lumes. “Par rap­port à l’In­ter­net, le le­vier fort de dif­fé­ren­cia­tion dans le ma­ga­sin passe par le con­tact hu­main, pour­suit le consul­tant d’Ac­cen­ture. Ain­si, les en­seignes re­com­posent une am­biance de mar­ché tra­di­tion­nel avec des pro­duits de bouche et fa­vo­risent l’in­ter­ac­tion de leur per­son­nel avec les consom­ma­teurs. Très loin de l’ap­proche libre-ser­vice tra­di­tion­nelle

des hy­per­mar­chés”. Ces der­niers ne dé­couvrent pas les clients mais ils font face à un dé­pla­ce­ment des as­pi­ra­tions vers des re­gistres plus dif­fi­ciles à adres­ser. Par exemple, les at­tentes ne sont pas les mêmes d’un rayon à l’autre. Les fac­teurs de suc­cès sont très dif­fé­rents : en bou­che­rie, ce qui fait la réus­site, c’est la com­pé­tence hu­maine du bou­cher. Dans le tex­tile, la per­for­mance dé­pend de l’achat en amont, pas de la per­sonne qui s’oc­cupe du rayon. On est sur des pro­fils et des re­cru­te­ments très dif­fé­rents, pas les mêmes ma­na­ge­ments non plus. Les dis­tri­bu­teurs doivent im­pé­ra­ti­ve­ment ré­in­ven­ter les re­la­tions qu’ils en­tre­tiennent avec leurs clients. Sans au­cun doute, la tech­no­lo­gie aide à mettre du ser­vice et de la per­son­na­li­sa­tion dans le mé­tier. Elle ne pour­ra pas tout mais est as­su­ré­ment un bon dé­but.

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