La nouvelle épicerie

L’hypermarché est mort, vive l’hyper-client

“Sévère contre-performance”, voilà comment ont été qualifiés les résultats financiers des deux géants tricolores de la grande distribution publiés il y a quelques jours. Baisse des ventes, perspectives de croissance incertaines, le secteur des très grands épiciers connaît une rentrée difficile. Auchan et Carrefour, puisque ce sont d’eux qu’il s’agit, souffrent de grandes et petites transformations qui mettent à mal leur modèle de temple de la consommation. Cela ne les consolera pas, mais ils ne sont pas les seuls. Outre-Atlantique, le retournement est d’une extrême puissance et brutalité. En 10 ans, le chiffre d’affaires de ggrands magasinsg aux États-Unis a globalement chuté de 31 %, passant de 87 à 60 milliards de dollars. Sur la même période, le commerce a pourtant augmenté de 17 %. Paradoxal ? Pas tant que ça...

Les acteurs historiques de la distribution peinent juste à suivre le rythme des nouvelles aspirations de consommation des clients. Dans l’oeil du cyclone,y, les hypermarchésyp jouent leur avenir. Ébranlées mais loin d’être condamnées, ces très grandes surfaces devront certainement se réinventer pour ne pas disparaître.

La force disruptive du e-commerce

Commerce électronique, drive, vente directe, supérettes de proximité, vente en gros, magasin vitrine ou encore boutique éphémère, rarement le marché de la distribution aura affiché un visage aussi diversifié. La réinvention du point de vente et de l’acte d’achat est en marche, de nouveaux concepts de magasins fleurissent à travers le monde. Certains ne sont plus de simples lieux de vente mais ambitionnent même de devenir des lieux d’expériences. Évidemment, Internet n’est pas étranger à la multiplication de ces nouvelles ppropositionsp commerciales. Aux États-Unis, où le e-commerce est encore plus avancé, l’évolution est plus palpable encore. La fréquentation des centres commerciaux a diminué de 60 % en 10 ans. Selon le Crédit Suisse, plus de 8 500 points de vente pourraient baisser le rideau cette année. Du jamais vu. Année après année, la vente en ligne gagne du terrain. Selon eMarketer, le chiffre d’affaires mondial du e-commerce BtoC s’est élevé à près de 2 000 milliards de dollars en 2016, en hausse de 24 % par rapport à 2015. S’il représente encore moins de 9 % du total des ventes de détail dans le monde, il n’a pas fini de grandir. L’institut anticipe plus de 4 000 milliards de dollars de ventes en 2020 grâce à Internet. Pour Gontran Thüring, délégué général du Conseil national des centres commerciaux, “c’est le signe de la convergence entre la vente physique et électronique. Le magasin de demain devra être ‘phygical’, autrement dit omnicanal”. La partition est écrite, reste l’interprétation. Les géants traditionnels de la grande distribution multiplient par exemple des solutions de “drive” qui permettent l’enlèvement en entrepôt de courses réalisées en ligne. Une réussite. Pour l’instant, car l’orage menace : les géants du e-commerce s’intéressant eux aussi de plus en plus au click and mortar. Les pure players de l’Internet, comme Amazon ou Alibaba, se verraient bien remplacer les acteurs de la grande

distribution. “Si Amazon rachète Whole Foods, ce n’est pas pour avoir des magasins mais des centaines de nouveaux points de retrait et entrepôts. Amazon est un e-tailer avec une superbe mécanique logistique qui a besoin de lieux physiques pour stocker les produits qu’ils vendent sur le Net et que le client pourra retirer facilement”, prévient JeanMarc Liduena, senior partner en charge du Consumer & Industrial Products chez Deloitte France.

L’ère du client “vraiment” roi

Toutes ces évolutions ont un déclencheur : le nouveau statut d’un consommateur passé d’une simple place en éco à une classe business-affaire en l’espace d’une

dizaine d’années. “Le client veut tout, tout de suite. C’est le concept ‘Atawad’ – Anytime, anywhere, any device – autrement dit consommer n’importe quand, n’importe où et depuis n’importe quel terminal”, observe Gontran Thüring. L’enjeu des enseignes est ainsi d’offrir cet éventail de possibilités aux clients dont les attentes montent en gamme. “Nos sociétés ont basculé dans une ère post-moderne. Côté produit, la demande se déplace vers la qualité, la nutrition et le plaisir, comme en témoigne le succès du bio. Dans leur consommation, les individus mettent en avant des notions de relations, d’émotions, d’expériences”, note Cédric Ducrocq, Pdg du Groupe de conseils Dia-Mart. La consommation devient à la fois individualisée et responsabilisée. Les enjeux des enseignes sont à la hauteur des attentes des clients. Selon le dernier Shopper Observer d’Havas Paris, réalisé à l’occasion du salon Paris Retail week, 74 % des Français supportent de moins en moins de faire la queue, 60 % des jeunes Français – les millennials – ont envie de magasins où ils peuvent faire autre chose qu’acheter, ou encore 85 % des Français apprécient que les vendeurs soient passionnés par ce qu’ils vendent, la différenciation ne se jouant plus uniquement sur le prix ou l’offre mais aussi sur l’efficacité commerciale des employés. Ainsi, sur un marché où la bonne comme la mauvaise réputation ne sont plus qu’à un clic de souris ou un like sur les réseaux sociaux, la pression n’a jamais été aussi forte pour les marchands. Les enjeux ? Répondre aux attentes de fluidité, de proximité ou encore d’émotion d’un client qui a résolument pris le pouvoir.

La petite mort des grands hypers

Comment les hypermarchés traversent-ils de telles turbulences ? Pour Philippe Moati, professeur d’économie à l’université Paris-Diderot et cofondateur de l’Observatoire

société et consommation, “le modèle de la grande distribution était un modèle ‘industriel’ orienté vers la réduction des coûts par l’exploitation systématique des effets de dimension dans un contexte de la consommation de masse”. L’hyper est en effet à l’image d’une certaine période de la société, de son urbanisme et d’une économie de croissance très puissante et fonctionnelle. “Il répondait à des problématiques sociologiques de l’époque : phénomènes de flux de population, convergence des achats alimentaires et non alimentaires dans un même lieu, abondance de l’offre et massification des linéaires, forte concurrence des prix, énumère

Jean-Marc Liduena. Tous les points forts de l’hyper se sont peu à peu dégradés avec les révolutions progressives de la grande distribution” (voir encadré). Voilà pour le tableau général. Dans les faits, ce monde des hypermarchés affiche toutefois un visage contrasté. Ce ceux qui souffrent le plus sont les très grands hypermarchés, les TGH dans le jargon du secteur, d’une surface supérieure à 8 000 m2, et qui proposent des offres à la fois non alimentaires et alimentaires. Dans l’alimentaire, – qui inclut la droguerie et la beauté –, les enseignes, en particulier de taille moyenne (4 000 à 5 000 m2) ne sont pas en difficulté. Le problème le plus déterminant de l’érosion du grand hyper est la concurrence en non-alimentaire. Il est mortellement concurrencé par des grandes surfaces spécialisées de plus en plus efficaces sur des

Le client veut tout, tout de suite. C’est le concept “Atawad” – Anytime, anywhere, any device – autrement dit consommer n’importe quand, n’importe où et depuis n’importe quel terminal

marchés comme le bricolage, l’habillement ou le sport. Des offres sur lesquelles il est moins compétent, moins attractif, moins innovant que les spécialistes. Sur Internet comme dans les grandes zones commerciales, l’hypermarché a perdu la bataille du non-alimentaire. La fin est proche ? “Non, car il reste le mâle dominant de l’appareil commercial dans l’alimentaire : plus grand choix, gamme complète, produit frais, prix

bas…”, assure Cédric Ducrocq. Mais attention, le danger est partout. Les supermarchés sont aussi concurrencés par de nouvelles offres alimentaires, en particulier destinées aux urbains qui ont désormais le choix entre l’achat en magasin ou la livraison, non plus uniquement de pizzas ou sushis mais de tous les restaurants du quartier via Deliveroo ou Foodora. L’offre alimentaire est décuplée. Pour Laurent Thoumine, responsable de l’activité de conseil pour la grande distribution chez Accenture France, “il y a une vraie polarisation de la consommation autour de deux réalités : d’un côté, Sur Internet comme dans les grandes zones commerciales l’hypermarché a perdu la bataille du non-alimentaire les acteurs présents dans des zones de chalandise avec des qualités de revenus moyennes à hautes, et qui doivent travailler sur les métiers de bouche et sur le service. De l’autre, ceux qui sont dans des environnements concurrentiels sur le prix. Ils doivent fermer le non-alimentaire et se concentrer sur l’agressivité des prix pour concurrencer les hard-discounters”. Les Européens ont augmenté leur consommation alimentaire de 3,7 % en 2016. Mauvaise nouvelle, cette croissance ne bénéficie par aux hypers, en témoignent les résultats en demi-teinte de champions du secteur comme Auchan ou Carrefour.

Devenir une retail tech company

Comment sortir de cette crise du non-alimentaire en hypermarché ? D’abord, érosion des ventes ne signifie pas pour autant zéro chiffre d’affaires. Certains grands centres génèrent toujours plusieurs dizaines de millions d’euros de revenus, les groupes ne veulent pas les mettre en risque en chamboulant les surfaces de vente ou l’assortiment. La réduction de surface est une possibilité, mais c’est un aveu d’échec. D’ailleurs, ni Auchan, ni Carrefour n’ont fait ce choix. La reconquête est possible autrement. “La compétitivité réside désormais dans la capacité à collecter des données et dans la maîtrise des compétences de compréhension du marché. La valeur se crée désormais en amont, dans l’innovation, et en aval, dans la relation avec les clients”, explique Philippe Moati. L’innovation d’abord. Bien évidemment, cette dernière peut

être technologique. “L’excellence opérationnelle passe par la technologie, confirme Jean-Marc Liduena. C’est la révolution ‘Smurf’ pour Social media, ubérisation, robotisation, et future of digital. Les réseaux sociaux, l’économie collaborative – par exemple en utilisant les employés pour faire les livraisons le soir chez les clients, comme Walmart –, l’automatisation des linéaires et de la supply-chain, ou encore l’Internet des objets et le big data qui améliorent l’expérience client, contribueront à réinventer le modèle de l’hypermarché.” L’innovation devra aussi être marketing, commerciale et managériale. L’offre mérite par exemple d’être plus accessible et simple. “La promotion est beaucoup trop complexe, elle doit être simplifiée, le consommateur est perdu dans les brochures, les rayons et les pages web”, ajoute l’expert de Deloitte. Côté offre, dans l’alimentaire, le consommateur est de plus en plus en attente de proposition en produits frais, du bio, du locavore, du responsable… La sécurité alimentaire est un levier sur lequel les hypers peuvent se positionner, en témoigne la nouvelle campagne de publicité de Carrefour qui valorise la qualité des aliments comme l’élevage de poulets sans antibiotiques ou la culture de tomates sans OGM.

La différenciation par le contact humain

“Sur le lieu de vente, l’hyper opère une mue : davantage d’espaces de circulation, des rayons snacking ou de la restauration à emporter, et enfin une autre approche du client”, constate enfin Laurent Thoumine. Client, le mot est lâché. Amazon, comme la plupart des entreprises de l’Internet, a une capacité d’anticipation des besoins des consommateurs assez unique. Le distributeur traditionnel ne dispose au mieux que d’une carte de fidélité. Historiquement, l’hyper n’a jamais été orienté client, c’est une machine à distribuer des produits en très gros volumes. “Par rapport à l’Internet, le levier fort de différenciation dans le magasin passe par le contact humain, poursuit le consultant d’Accenture. Ainsi, les enseignes recomposent une ambiance de marché traditionnel avec des produits de bouche et favorisent l’interaction de leur personnel avec les consommateurs. Très loin de l’approche libre-service traditionnelle

des hypermarchés”. Ces derniers ne découvrent pas les clients mais ils font face à un déplacement des aspirations vers des registres plus difficiles à adresser. Par exemple, les attentes ne sont pas les mêmes d’un rayon à l’autre. Les facteurs de succès sont très différents : en boucherie, ce qui fait la réussite, c’est la compétence humaine du boucher. Dans le textile, la performance dépend de l’achat en amont, pas de la personne qui s’occupe du rayon. On est sur des profils et des recrutements très différents, pas les mêmes managements non plus. Les distributeurs doivent impérativement réinventer les relations qu’ils entretiennent avec leurs clients. Sans aucun doute, la technologie aide à mettre du service et de la personnalisation dans le métier. Elle ne pourra pas tout mais est assurément un bon début.