Et si les géants du web étaient ré­gu­lés comme le ser­vice des eaux ?

Leur plus grande me­nace à terme se­rait d’être consi­dé­rés comme des four­nis­seurs de ser­vices pu­blics

Le Nouvel Economiste - - La Une -

Les trois quarts des Amé­ri­cains confessent sur­fer sur le web, en­voyer des e-mails et par­cou­rir les ré­seaux so­ciaux aux toi­lettes. Ce n’est pas le seul lien entre les nou­velles tech­no­lo­gies et la plom­be­rie. Le sec­teur de la dis­tri­bu­tion d’eau et de l’as­sai­nis­se­ment des eaux usées offre des pistes pour ré­pondre aux ques­tions sen­sibles po­sées par la ré­gu­la­tion des so­cié­tés “pla­te­formes” de la Si­li­con Val­ley comme Google, Ama­zon et Fa­ce­book. Les consé­quences sont ter­ri­fiantes pour ces groupes. Donc, tout ty­coon li­sant ces lignes de­vrait pro­ba­ble­ment pré­voir un pan­ta­lon de re­change.g Aux États-Unis et en Eu­rope, un consen­sus émerge : les géants du web doivent être ré­gu­lés. Leur po­si­tion do­mi­nante sur les ser­vices tels que la re­cherche en ligne et les ré­seaux so­ciaux leur confère un énorme ppoids ppo­li­ti­queq et éco­no­mique. À 3000 mil­liards de dol­lars, la ca­pi­ta­li­sa­tion bour­sière to­tale des cinq plus grandes so­cié­tés amé­ri­caines (Apple et Mi­cro­soft sont les deux autres) sug­gère que les in­ves­tis­seurs les consi­dèrent comme les so­cié­tés les plus puis­santes de l’His­toire, aux cô­tés de l’East In­dia Com­pa­ny et de Stan­dard Oil. Les au­to­ri­tés de ré­gu­la­tion de la concur­rence, en mal de re­con­nais­sance im­mé­diate, veulent cas­ser ces mo­no­poles, mais ce­la pour­rait nuire à l’uti­li­té de ces ser­vices (ima­gi­nez avoir dix comptes sur dix ré­seaux so­ciaux dif­fé­rents) et les ef­fets de réseau pour­raient in­évi­ta­ble­ment conduire des so­cié­tés plus pe­tites à re­prendre à terme une po­si­tion do­mi­nante. D’autres sou­haitent que les géants du web cèdent gra­tui­te­ment les droits d’ex­ploi­ta­tion de leurs bre­vets à des tiers, comme le géant amé­ri­cain des té­lé­com­mu­ni­ca­tions AT&T avait dû le faire en 1956. Ce­la pour­rait en­gen­drer les start-up de de­main, mais ce­la n’em­pê­che­ra pas les so­cié­tés ac­tuelles d’ex­ploi­ter des mo­no­poles. Une al­ter­na­tive consiste à ré­gu­ler ces so­cié­tés comme des four­nis­seurs de ser­vices pu­blics – des mo­no­poles af­fi­chant d’im­por­tantes parts de mar­ché qui four­nissent un ser­vice es­sen­tiel d’uti­li­té pu­blique, dont il se­rait coû­teux de se pas­ser pour les consom­ma­teurs. Le sec­teur de l’eau est un exemple per­ti­nent, et en par­ti­cu­lier le concept de Base d’ac­tifs ré­gu­lée (BAR). Il a émer­gé dans les an­nées 1990 quand le Royaume-Uni a pri­va­ti­sé ses ser­vices de ges­tion des eaux, en s’ins­pi­rant du sys­tème de ré­gu­la­tion amé­ri­cain. C’est un acro­nyme que peu connaissent dans la Si­li­con Val­ley. Mais de­puis ces obs­cures ori­gines, les cadres fon­dés sur une Base d’ac­tifs ré­gu­lée se sont ré­pan­dus en Eu­rope et en Amé­rique la­tine, où ils sont uti­li­sés pour ré­gu­ler des ac­tifs des sec­teurs de l’éner­gie, des aé­ro­ports, de l’eau et des té­lé­com­mu­ni­ca­tions, à hau­teur d’au moins 400 mil­liards de dol­lars. L’idée est que les bé­né­fices de la so­cié­té qui dé­tient un mo­no­pole ne de­vraient pas dé­pas­ser le ni­veau qu’ils pour­raient at­teindre sur un mar­ché concur­ren­tiel. Ce­la consiste à es­ti­mer le coût en­ga­gé pour un nou­vel en­trant ima­gi­naire afin d’éga­li­ser la va­leur comp­table des ac­tifs pos­sé­dés par la so­cié­té do­mi­nante (c’est-à-dire la BAR), puis à cal­cu­ler les bé­né­fices que ce nou­vel ac­teur réa­li­se­rait si ses re­tours sur in­ves­tis­se­ment cor­res­pon­daient au coût du ca­pi­tal. Les bé­né­fices réels de la so­cié­té en si­tua­tion de mo­no­pole ne de­vraient pas ex­cé­der ce mon­tant. Des garde-fous sont ajou­tés pour ga­ran­tir que le ser­vice com­mun est gé­ré ef­fi­ca­ce­ment, en li­mi­tant les coûts. Les au­to­ri­tés de ré­gu­la­tion contrôlent le cadre ré­gu­liè­re­ment, à quelques an­nées d’in­ter­valle. Com­ment fonc­tion­ne­rait un tel mode de ré­gu­la­tion, à consi­dé­rer les en­tre­prises de la Si­li­con Val­ley comme des four­nis­seurs ser­vices pu­blics ? Ima­gi­nons une hy­po­thèse avec Fa­ce­book. Son 1,3 mil­liard d’uti­li­sa­teurs ne paient rien, mais cèdent à Fa­ce­book leurs don­nées per­son­nelles et le contrôle sur les pu­bli­ci­tés qu’ils voient. Fa­ce­book vend en­suite aux an­non­ceurs un ac­cès ci­blé à ses uti­li­sa­teurs, dé­ga­geant ain­si 27 mil­liards de dol­lars l’an pas­sé. Ima­gi­nons que ce ser­vice soit “dé­grou­pé”, don­nant le contrôle aux uti­li­sa­teurs. Ils au­raient le contrôle sur leurs don­nées et pour­raient choi­sir de les vendre ou non aux an­non­ceurs. Ils de­vraient aus­si payer à Fa­ce­book des frais ré­mu­né­rant la créa­tion et de la ges­tion du réseau.

Une baisse dras­tique des bé­né­fices

La grande ques­tion concerne le mon­tant de la com­pen­sa­tion (c’es­tà-dire des bé­né­fices) que Fa­ce­book et les autres so­cié­tés mé­ri­te­raient si elles étaient consi­dé­rées comme des so­cié­tés as­su­rant une mis­sion d’uti­li­té pu­blique. Il est pos­sible de s’en faire une vague idée. Con­si­dé­rons un coût du ca­pi­tal de 12 %. Un mon­tant éle­vé qui re­flète le risque in­hé­rent aux mo­dèles éco­no­miques des so­cié­tés tech­no­lo­giques. Il est plus dif­fi­cile d’es­ti­mer leur BAR. Elles ont quelques ac­tifs cor­po­rels sous la forme de da­ta­cen­ters, mais con­trai­re­ment aux ser­vices clas­siques de ges­tion des biens pu­blics, leurs res­sources prin­ci­pales ne sont pas des py­lônes, des ca­na­li­sa­tions ou des ac­tifs fon­ciers, mais les lo­gi­ciels et des idées qu’elles créent et ac­quièrent en ra­che­tant leurs concur­rents. Seule une par­tie de ces ac­tifs in­cor­po­rels ap­pa­raissent dans leurs bi­lans comp­tables, mais pas les sommes consi­dé­rables dé­pen­sées en re­cherche et dé­ve­lop­pe­ment (R&D). Il est néan­moins pos­sible de re­cons­ti­tuer leurs bi­lans comp­tables en ima­gi­nant ce qui se­rait ar­ri­vé si toutes leurs dé­penses pas­sées de R&D avaient été re­con­nues comme des ac­tifs amor­tis sur 20 ans. La BAR cu­mu­lée d’Al­pha­bet et Fa­ce­book s’élè­ve­rait à 160 mil­liards de dol­lars. Si leurs re­tours sont in­ves­tis­se­ment étaient li­mi­tés à 12 %, leurs bé­né­fices d’ex­ploi­ta­tion chu­te­raient res­pec­ti­ve­ment de 65 % et 81 %. Si leurs ser­vices étaient dé­grou­pés, les uti­li­sa­teurs en pro­fi­te­raient. Si l’on se base sur les chiffres de 2016, l’uti­li­sa­teur moyen de Fa­ce­book paie­rait 25 dol­lars par an à la so­cié­té pour son re­tour sur son BAR, mais em­po­che­rait 23 dol­lars grâce à la vente aux an­non­ceurs de ses don­nées per­son­nelles et d’au­to­ri­sa­tions de dif­fu­sions pu­bli­ci­taires. Un uti­li­sa­teur de Google paie­rait 37 dol­lars par an à Google, mais em­po­che­rait 45 dol­lars de la part des an­non­ceurs. Ces sommes sont as­sez mo­destes, mais les uti­li­sa­teurs les plus for­tu­nés dis­po­sant de don­nées par­ti­cu­liè­re­ment pré­cieuses pour­raient ga­gner bien plus.

La ré­gu­la­tion en­tra­vée

Une ré­gu­la­tion des nou­velles tech­no­lo­gies sur le mo­dèle des ser­vices de ges­tion des eaux dé­clen­che­rait une le­vée de bou­cliers des in­ves­tis­seurs de la Si­li­con Val­ley. Mais cer­taines des ob­jec­tions ne tiennent pas la route. L’in­ves­tis­se­ment de base ne se­rait pas tou­ché – un re­tour sur in­ves­tis­se­ment de 12 % ga­ran­ti est une ré­mu­né­ra­tion consi­dé­rable. Les so­cié­tés pour­raient in­ves­tir dans des nou­velles tech­no­lo­gies qui se dis­tinguent du ser­vice ré­gu­lé. Il se­rait pos­sible de dé­ter­mi­ner quels ac­tifs sont hors-jeu et les ex­clure de la BAR, ou de conclure des ac­cords avec les au­to­ri­tés de ré­gu­la­tion étran­gères. Mais cette ap­proche au­ra ses li­mites. Les nou­velles tech­no­lo­gies avancent à la vi­tesse de la lu­mière com­pa­rées aux four­nis­seurs de ser­vices pu­blics tra­di­tion­nels. Il y a 5 ans seule­ment, les in­ves­tis­seurs s’in­quié­taient d’éven­tuelles dif­fi­cul­tés de Fa­ce­book pour s’adap­ter à l’écran des té­lé­phones mo­biles. Les au­to­ri­tés de ré­gu­la­tion au­ront du mal à suivre la ca­dence de ces évo­lu­tions. Et la mé­thode fon­dée sur la BAR ne pour­ra pas clore le dé­bat au­tour de la res­pon­sa­bi­li­té des pla­te­formes quant aux conte­nus qu’elles pu­blient. Mal­gré ces pro­blèmes, les di­ri­geants de la Si­li­conVal­ley de­vraient consi­dé­rer comme un risque à long terme ce mode de ré­gu­la­tion ins­pi­ré de la ges­tion des biens pu­blics. Ils ont deux lignes de dé­fense. La pre­mière consiste à im­bri­quer leurs ser­vices si étroi­te­ment qu’il de­vient im­pos­sible pour un tiers d’iso­ler les pro­duits qui cor­res­pondent à des mo­no­poles, et donc d’ana­ly­ser les bé­né­fices et les ac­tifs. Ama­zon est maître en la ma­tière. Il est dif­fi­cile de sa­voir com­bien la so­cié­té gagne et a in­ves­ti dans le e-com­merce (où elle est do­mi­nante), la vi­déo à la de­mande (où elle est chal­len­ger) ou l’ali­men­ta­tion (où elle est un nou­vel en­trant). La se­conde ligne de dé­fense consiste à exer­cer des pres­sions sur Wa­shing­ton. Les oli­go­poles amé­ri­cains his­to­riques – com­pa­gnies aé­riennes, en­tre­prises de té­lé­coms et so­cié­tés de soins mé­di­caux – ont prou­vé qu’il est pos­sible de ma­ni­pu­ler et de contour­ner le sys­tème de ré­gu­la­tion pour s’as­su­rer des bé­né­fices im­por­tants. Pour les géants du web, l’opa­ci­té fi­nan­cière et le né­po­tisme sont les moyens les plus ef­fi­caces de s’as­su­rer que les bé­né­fices ti­rés de leurs mo­no­poles ne partent pas à vau-l’eau.

L’idée est que les bé­né­fices de la so­cié­té qui dé­tient un mo­no­pole ne de­vraient pas dé­pas­ser le ni­veau qu’ils pour­raient at­teindre sur un mar­ché concur­ren­tiel

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