MAIS QUI A PEUR DE LA DIS­RUP­TION ?

Le monde des af­faires est ob­sé­dé par la dis­rup­tion nu­mé­rique, alors qu’elle n’a jus­qu’à pré­sent que peu d’im­pact sur les pro­fits

Le Nouvel Economiste - - La Une -

La semaine dernière, votre chro­ni­queur a ren­con­tré deux di­ri­geants, deux géants de la tech qui contrôlent à eux deux des en­tre­prises d’une va­leur es­ti­mée à 600 mil­liards de dol­lars. Dans les deux cas, la fo­lie qu’ils ont dé­clen­chée était de l’ordre de ce que l’on pour­rait an­ti­ci­per si Beyon­cé ar­ri­vait en ville, le ta­lent mu­si­cal et le look en moins. Les étages de l’hô­tel furent ver­rouillés par les ser­vices se­crets, les cor­ri­dors étaient en­com­brés de gens fai­sant la queue pour pré­sen­ter une re­quête, et un pa­tron de Wall Street s’est même in­fil­tré dans une chambre pour pou­voir em­bras­ser son idole. Le mes­sage des deux ti­tans – at­ten­tion, ac­cro­chez-vous – était im­pé­rieux. Au cours de la pro­chaine dé­cen­nie, disent-ils, les sec­teurs conven­tion­nels vont faire face aux as­sauts de concur­rents ve­nus de la tech, qui ont à leur dis­po­si­tion d’im­menses res­sources fi­nan­cières, des nou­velles tech­no­lo­gies et des ré­serves mas­sives de don­nées. C’est un point de vue qui a aus­si en­va­hi les conseils d’ad­mi­nis­tra­tion des en­tre­prises tra­di­tion­nelles. La no­tion de dis­rup­tion, avec sa pro­messe d’en fi­nir avec une si­tua­tion exis­tante – pour pas­ser à une autre – est l’idée la plus à la mode dans les af­faires en gé­né­ral de­puis l’en­goue­ment fou pour les mar­chés émer­gents de la dé­cen­nie pas­sée. S’en­thou­sias­mer à pro­pos de la réa­li­té vir­tuelle et chan­ter les louanges de Jeff Be­zos, le pa­tron d’Ama­zon, est presque obli­ga­toire. La no­tion de dis­rup­tion, avec sa pro­messe d’en fi­nir avec une si­tua­tion exis­tante – pour pas­ser à une autre – est l’idée la plus à la mode dans les af­faires en gé­né­ral de­puis l’en­goue­ment fou pour les mar­chés émer­gents de la dé­cen­nie pas­sée. Pour­tant, une énigme per­siste au coeur même de cette or­tho­doxie. Peu de pa­trons, dans le pu­blic ou le pri­vé, s’at­tendent à ce que leur propre en­tre­prise dé­cline, et presque au­cune so­cié­té amé­ri­caine n’est éva­luée sur l’hy­po­thèse que ses bé­né­fices vont di­mi­nuer. La ré­vo­lu­tion tech, semble-t-il, se­ra mo­men­ta­née, sans dan­ger, sans vic­times. Quelque chose ne colle pas. Si la dis­rup­tion se dé­fi­nit par des so­cié­tés tra­di­tion­nelles ter­ras­sées par des so­cié­tés du nu­mé­rique, il y a ef­fec­ti­ve­ment quelques cas. Ce mois-ci, la chaîne de ma­ga­sins de jouets Toys “R” Us a fait faillite, comme beau­coup de dé­taillants de l’ha­bille­ment et de la quin­caille­rie, mis à mal par le e-com­merce. Le 23 août, les ac­tions de l’agence de pu­bli­ci­té WPP se sont ef­fon­drées quand elle a an­non­cé que ses clients ré­dui­saient leurs dé­penses en par­tie pour cause d’évo­lu­tions tech­no­lo­giques. Quelques jours plus tard, Ama­zon a fi­na­li­sé l’ac­qui­si­tion de la chaîne d’épi­ce­ries Whole Foods et a ré­duit ses prix les plus éle­vés, se­mant la peur dans le sec­teur des su­per­mar­chés. Au moins six sec­teurs conven­tion­nels ont été la­mi­nés par l’in­no­va­tion nu­mé­rique lors des deux der­nières dé­cen­nies : la mu­sique, la lo­ca­tion de vi­déos, l’édi­tion, les taxis, la presse et l’ha­bille­ment. En termes fi­nan­ciers, les sur­vi­vants ne sont plus que l’ombre d’eux-mêmes. Les bé­né­fices du New York Times sont 67 % plus bas qu’à son apo­gée. Constat si­mi­laire pour les li­brai­ries Barnes & Noble (76 %) et Uni­ver­sal Mu­sic (en­vi­ron 40 %). Mais ces firmes et leurs sem­blables ne furent ja­mais très im­por­tantes. En 1997, quand Mark Zu­cker­berg avait 13 ans et que ces six sec­teurs étaient à leur apo­gée, ils ne contri­buaient qu’à hau­teur de 2 % aux bé­né­fices de l’in­dice des grandes en­tre­prises amé­ri­caines, le S&P 500. L’im­pact de la dis­rup­tion nu­mé­rique sur les re­ve­nus glo­baux est donc né­gli­geable. Aux quatre coins de l’Amé­rique, les bé­né­fices sont éle­vés et stables, re­la­ti­ve­ment au PIB. Si la dis­rup­tion tech­no­lo­gique de­vait in­fli­ger un nouveau coup en­core plus dé­vas­ta­teur aux en­tre­prises tra­di­tion­nelles, on s’at­ten­drait à voir beau­coup d’entre elles af­fi­cher des va­lo­ri­sa­tions mi­sé­rables car les in­ves­tis­seurs sanc­tion­ne­raient l’effondrement de leurs di­vi­dendes. Qua­rante com­pa­gnies seule­ment de l’in­dice S&P 500 ont un ra­tio cours-bé­né­fices in­fé­rieur à 12, ce qui est un signe de dé­clin im­mi­nent. La ré­par­ti­tion est la même qu’il y a vingt ans, et elle est moi­tié moins im­por­tante qu’il y a dix ans. Deux sec­teurs seule­ment sont va­lo­ri­sés comme s’ils avaient dé­jà som­bré. Ge­ne­ral Mo­tors et Ford sont va­lo­ri­sées à seule­ment sept fois leurs bé­né­fices. Les in­ves­tis­seurs s’at­tendent à ce que le construc­teur de voi­tures élec­triques Tes­la prenne des parts de mar­chés, et à ce que les ser­vices de co­voi­tu­rage ré­duisent la de­mande de voi­tures. En­suite, les com­pa­gnies aé­riennes, qui valent une bou­chée de pain, mais ce­la est dû au fait que le mar­ché est ron­gé par une guerre des prix et la pro­ba­bi­li­té d’une ré­gu­la­tion an­ti-trust en­core plus sé­vère : il ne s’agit pas là de dis­rup­tion. Beau­coup de sec­teurs que vous ima­gi­nez peut-être en plein dans le vi­seur de la Si­li­con Val­ley de­vraient en fait pour­suivre gaie­ment leur che­mi­ne­ment. Consi­dé­rez le cas de la té­lé­vi­sion. Ama­zon, Net­flix, You­Tube et Apple y dé­versent de l’ar­gent à flots pour ache­ter ou créer de nou­velles émis­sions. Certes, il y a des craintes de voir les té­lé­spec­ta­teurs cou­per le cor­don de la té­lé­vi­sion par câble, mais les opé­ra­teurs du câble et les pro­duc­teurs de conte­nus res­tent au to­tal va­lo­ri­sés à 20 fois leurs bé­né­fices, ce qui si­gni­fie que leur ca­sh­flow va conti­nuer à grim­per. De la même fa­çon, les chaînes d’hô­tels, loin d’avoir été anéan­ties par Airbnb ou étran­glées par les agences de voyages sur In­ter­net, pro­fitent des mêmes va­lo­ri­sa­tions qu’il y a dix ans. La liste s’al­longe. Rien ne peut ar­rê­ter les géants des cartes de crédit, Visa et Mas­terCard, qui sont à eux deux va­lo­ri­sés presque au­tant qu’Ama­zon : on n’en­re­gistre que peu de signes de dis­rup­tion ve­nus des opé­ra­teurs de paie­ment en ligne. De­puis les banques im­po­santes (qui font face à une soi-di­sant me­nace des fin­tech) jus­qu’aux four­nis­seurs d’élec­tri­ci­té (qui pour­raient être “dis­rup­tés” par les bat­te­ries et les ré­seaux élec­triques in­tel­li­gents), la même his­toire se ré­pète : les in­ves­tis­seurs sont dé­ten­dus. Même la cible fa­cile qu’est le géant amé­ri­cain de la dis­tri­bu­tion ali­men­taire, Wal­mart, af­fiche des pré­vi­sions de bé­né­fices avant im­pôts en hausse cu­mu­la­tive de 6 % sur les trois pro­chaines an­nées.

Un nouveau type de com­pro­mis nu­mé­rique

Les in­ves­tis­seurs sup­posent, ap­pa­rem­ment, qu’un com­pro­mis se­ra trou­vé entre les géants de la tech et les autres grands groupes, évi­tant une confron­ta­tion san­glante. Les cinq plus grands groupes de la tech (Apple, Ama­zon, Al­pha­bet, Fa­ce­book et Mi­cro­soft) ont des va­lo­ri­sa­tions qui font pré­voir que leurs par­ti­ci­pa­tions cu­mu­lées aux bé­né­fices des en­tre­prises vont mon­ter de 7 % à 13 % lors de la pro­chaine dé­cen­nie. On s’at­tend à ce qu’ils conservent des qua­si-mo­no­poles pen­dant des dé­cen­nies sur des pro­duits qui sus­citent un énorme in­té­rêt du pu­blic, comme la re­cherche sur In­ter­net et les mé­dias so­ciaux. Mais on ne s’at­tend pas à ce qu’ils dé­vastent les en­tre­prises amé­ri­caines. Il s’agit d’une hy­po­thèse rai­son­nable. Beau­coup de sec­teurs conven­tion­nels ont de so­lides bar­rières à l’en­trée. Deux des plus grands, la banque et la san­té, sont cer­nés mais pro­té­gés par un maillage de ré­gle­men­ta­tions. Et les grands groupes exis­tants se sont beau­coup améliorés. La plu­part des géants, de Wal­mart à Ge­ne­ral Elec­tric, ont des di­vi­sions nu­mé­riques ou de e-com­merce. Les groupes tra­di­tion­nels dé­pensent cinq fois plus en re­cherche et dé­ve­lop­pe­ment que les cinq grands de la tech. Mais il reste néan­moins pos­sible que l’équi­libre ac­tuel se ren­verse. Des dé­cou­vertes tech­no­lo­giques ou des dé­ré­gle­men­ta­tions pour­raient fa­ci­li­ter leur mise en concur­rence. Si le boom de la tech de­vient une bulle, les pa­trons de la tech vont être sou­mis à de fortes pres­sions pour abais­ser le taux critique de ren­ta­bi­li­té de leurs nou­veaux pro­jets et in­ves­tir plus dans les “vieilles” in­dus­tries. S’ils sont ra­tion­nels, ils ré­sis­te­ront à la ten­ta­tion. Mais quand vous êtes en­fer­mé dans une chambre d’hô­tel et en­tou­ré d’ad­mi­ra­teurs, il peut être fa­cile de perdre la rai­son.

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