DU CONTENANT AU CONTENU
De mono-opérateurs de solutions de connectivité, fixe ou mobile, à celui de distributeurs multiservices du digital
OK Djingo, explique-moi pourquoi les opérateurs télécoms deviennent des distributeurs multi-services ? Pas sûr que le tout nouvel assistant virtuel d’Orange, dont le lancement est prévu en début d’année, ait la réponse à cette question. Quoi que. Voilà plusieurs semestres en effet que les entreprises de télécoms investissent massivement dans des nouveaux territoires. Presse et médias, sport et cinéma, services bancaires sur mobile, domotique et maison intelligente, ou encore e-santé et télémedecine. Mais qu’est ce qui pousse donc les géants des réseaux à vouloir changer de statut de mono-distributeur de solutions de connectivité, fixe ou mobile, à celui d’opérateurs multiservices du digital? Quelles stratégies et méthodes mettent-ils en place pour transformer l’essai ? Et jusqu’où peuvent-ils légitimement aller ? Un marché saturé et hyperconcurrentiel D’abord, deux éléments structurent le marché français. Primo, sa maturité. La pénétration sur le mobile est de 110 %, soit un peu plus d’un téléphone portable par Français. Quand à l’Internet, nous sommes à environ 85 % de pénétration dans les foyers. Deuxièmement, les télécoms demeurent l’un des secteurs les plus concurrentiels de l’économie. Depuis janvier 2012, le marché dispose de quatre opérateurs de “plein exercice”, proposant des offres à la fois “Nous sommes dans un système de promotion permanent qui est dangereux pour l’économie du secteur. En 5 ans, le marché est passé de 40 milliards à 32 milliards d’euros”
fixes – ADSL et fibre – et mobiles. Une aubaine pour les consommateurs, mais pas pour les opérateurs. “Nous sommes dans un système de promotion permanent qui est dangereux pour l’économie du secteur. En 5 ans, le marché est passé de 40 milliards à 32 milliards d’euros de volume d’affaires, soit une baisse de 8 milliards en valeur. Alors que les usages explosent, cette baisse de revenus est critique pour
les opérateurs”, diagnostique Sylvain Chevallier, associé au sein de Bearing Point et spécialiste de ce marché. La chute des recettes par utilisateur est spectaculaire, en particulier sur le mobile, où le fameux “Arpu”, le revenu mensuel moyen par abonné, est tombé à 16 euros, contre près de 30 euros quelques années auparavant. L’effet Free mobile sans doute. Sur l’Internet fixe, la guerre des prix fait rage aussi en raison notamment de la très agressive stratégie de pricing de Bouygues Telecom. La fusion entre ce dernier et Orange l’an passé aurait pu mettre un terme à cette guerre des prix. Mais depuis l’échec
des négociations, c’est le statu quo. “Cette situation fige le marché. Si la croissance ne passe plus par l’acquisition de nouveaux abonnés, il faut donc aller la chercher ailleurs”, résume le
consultant. La bataille des écosystèmes de la vie digitale
Si à l’international, les opérateurs français – notamment Orange et SFR-Altice – se déploient sur leur coeur de métier des télécoms, leur stratégie sur le marché domestique vise surtout à créer des offres dépassant la simple fourniture de connectivité. “La digitalisation des usages et des pratiques, tant du côté du grand public que des entreprises, représente pour les opérateurs une opportunité d’offrir une expérience utilisateur dynamique et adaptative et de faire émerger des demandes latentes liées à l’intensité de
cet environnement digital”, analyse Laurent-Pierre Baculard, associé au sein du cabinet de conseil Bain. La bataille des écosystèmes de la vie digitale est ainsi ouverte. Sur ce front, les dangers viennent de partout : du monde des télécoms mais aussi de celui du numérique. Qui aura la main sur la vie numérique des foyers ? Face aux tout puissants Gafa, les acteurs des télécoms souhaitent renforcer la présence de leur marque et la perception de la valeur ajoutée qu’ils apportent. De multiples nouveaux services vont apparaître: médias, sécurité, finance, domotique… L’assistant vocal Djingo d’Orange n’étant qu’une pièce du puzzle. Ces stratégies de diversification prennent plusieurs formes. D’abord dans des activités relativement proches du monde des télécoms, comme par exemple l’Internet des objets avec la maison connectée, la sécurité du domicile ou encore la e-santé. Voilà en effet des innovations qui sont des sujets de mobilité et de maîtrise de la connectivité. Autre choix stratégique ensuite, assez proche du secteur des télécoms : les investissements dans les médias. “Cette volonté de proposer de la presse, du sport, du cinéma ou des séries, traduit une volonté d’intégration entre contenu et contenant”, observe Sylvain Chevallier. Les opérateurs devraient continuer à sophistiquer la partie entertainment de leur offre. En revanche, sur la finance et la banque, le métier est vraiment nouveau. Voilà une diversification complète. Cette démarche est assez logique, car le smartphone est en passe de devenir un terminal de paiement et pour proposer ce type de services, rien de tel que d’être une banque. Dans tous les cas, les opérateurs ont toutes les raisons d’espérer transformer l’essai. D’abord, la plupart des consommateurs sont prêts à accepter de dépenser plus auprès d’un opérateur qui fournit plus de fonctionnalités et de services dédiés à la “vie digitale”. Ensuite, les opérateurs ne manquent pas d’atouts. Leur force est le lien très fort avec le client. “Il y a une prime à la proximité physique pour délivrer des nouveaux services. Au final, l’opérateur contrôle, non pas le dernier kilomètre mais les derniers centimètres près des utilisateurs : dans leur foyer, dans la paume de leur main ou encore dans leur frigidaire, leur voiture, etc. Voilà une place de choix pour positionner ses propres actifs distinctifs”, estime Laurent-Pierre Baculard. Reste un sujet de taille: comment procéder?
La stratégie du “make or buy”
Faire ou faire faire ? Telle est la question. La problématique n’est pas tranchée, comme le confirme Sylvain
Chevallier: “il y a un débat de fond sur la question de savoir s’il faut maîtriser l’intégralité de la chaîne de valeur ou pas. Il n’y a pas de réponse unique. En fait, cela dépend des opérateurs, des marchés et des métiers”. Sur le thème des médias par exemple, aux États-Unis,
le rapprochement entre AT&T et Warner illustre une approche de différentiation par des contenus exclusifs réservés aux abonnés. C’est en France la stratégie d’Altice, mais pas celle d’Orange, qui préfère distribuer les contenus d’autres acteurs comme ceux de Canal ou Netflix via des partenariats plus ou moins sophistiqués. Cette approche n’est pas le fruit du hasard, elle fait suite à la déconvenue de l’intégration très forte de la Ligue 1 de football par l’opérateur historique de 2008 à 2012. La raison principale étant qu’il est très difficile de rentabiliser ces investissements en limitant leur distribution à une seule base d’abonnés. Laurent-Pierre Baculard observe plusieurs archétypes de stratégies possibles. “Il existe trois principaux scenarii : primo, devenir un “smart pipe”, c’est à dire un prestataire technique premium fournissant une connectivité enrichie et dynamique à d’autres acteurs et aux clients finaux. Secundo : se positionner comme un “digital life enabler”, avec la vocation de faciliter la vie digitale du grand public et des entreprises au coeur d’un écosystème de services et de fonctionnalités de connectivité. Tertio, développer un business model de plateforme de mise en relation en agrégeant des services de connectivité et de contenu, avec l’ambition de devenir un Amazon de la vie numérique. De ces trois scenarii, qui peuvent être explorés de façon complémentaire et à des degrés divers par les opérateurs, le troisième offre des perspectives de monétisation plus élevées. Mais il est aujourd’hui le moins mature et le plus difficile à mettre en oeuvre.” Chaque entreprise développe une approche différente en fonction de sa situation. D’une manière générale, les opérateurs se dirigent vers des modèles de plateformes de services. Ils définissent d’un côté les actifs et les points de contrôle stratégiques à cultiver en interne, et de l’autre les sujets à investir avec des partenaires extérieurs. Pour Sylvain Chevallier, “l’approche la plus pertinente consiste à créer et à organiser des écosystèmes. Il y a un besoin, et donc une valeur à créer du lien, de la normalisation et de la simplicité autour de la vie numérique. Les opérateurs deviennent des distributeurs augmentés”.
Distributeurs augmentés, jusqu’où ? Si les opérateurs pilotent les réseaux – ce qui représente un atout non négligeable par rapport aux OTT (Over-the-top services, qui délivrent du contenu hors offre du fournisseur d’accès) par exemple –, l’inconvénient est de devoir investir en permanence en raison de l’augmentation des usages et des besoins. Le business des opérateurs demeure “capital-sensitive”. L’évolution vers le très haut débit nécessite en effet des investissements absolument massifs dans la 4G comme dans la fibre optique. Pour fibrer la France, la totalité des investissements nécessaires est de l’ordre de 35 milliards d’euros. Sur le mobile, les opérateurs doivent acheter des licences de montants non négligeables : la 4G représente un investissement total de 6 milliards d’euros. Il y a aussi les équipements mobiles : tous les ans, ils investissent entre 2 et 2,5 milliards d’euros. De plus, on observe un raccourcissement des cycles entre les technologies. Dix ans ont séparé la 2G de la 3G, ce délai sera divisé par deux entre la 4G et la 5G. “Les opérateurs doivent investir non seulement beaucoup mais aussi de plus en plus vite. L’équation économique est de plus en plus difficile”, explique Sylvain Chevallier. Dès lors, des arbitrages sont à faire entre des investissements dans les réseaux d’une part, et l’innovation dans de nouveaux services d’autre part. Si les opportunités de diversification ne manquent pas, la période repose aussi la question de l’inévitable consolidation. À quatre opérateurs, un équilibre relatif a été trouvé. Pour l’instant.