SATYA NADELLA CEO DE MICROSOFT

CEO de Microsoft

Le Nouvel Economiste - - La Une - AN­DREW HILL, FT

Au­tour d’un pou­let dans un sa­lon du Lord’s à Londres, le pa­tron de Microsoft nous parle d’em­pa­thie, de l’ombre de Bill Gates et de ses doutes au cri­cket

L’un des plus puis­sants CEO de la tech et moi-même sommes en train de dé­jeu­ner, as­sis très en hau­teur au-des­sus du ter­rain de cri­cket le plus cé­lèbre d’Oc­ci­dent, à Londres. C’est une ma­ti­née plu­vieuse sur le Lord’s et les tri­bunes sont vides. Mais pour Satya Nadella, il s’agit d’un pè­le­ri­nage.

“J’ai pu mar­cher sur le ter­rain” dit-il. “C’était vrai­ment quelque chose.”

En­fant, à Hy­de­ra­bad en Inde, il rê­vait d’imi­ter l’élé­gant ca­pi­taine de l’équipe lo­cale, M.L. Jai­sim­ha, dont il vou­lait ac­cro­cher le por­trait sur le mur de sa chambre, à cô­té des pos­ters de Karl Marx (le choix de son père) et Laksh­mi, déesse de la for­tune (le choix de sa mère). Sa mère a fi­ni par ga­gner : en 20152016, le di­ri­geant de Microsoft a été payé 17,7 mil­lions de dol­lars par an en sa­laire, bo­nus et stock-op­tions. Ces jours-ci, Nadella, qui s’ima­gi­nait lan­ceur, me dit dou­ter de pou­voir ef­fec­tuer une “doos­ra”, un coup au cri­cket qui fait bon­dir la balle dans une di­rec­tion in­at­ten­due après avoir frap­pé le sol. Il n’a pas joué de match de­puis au moins 1986, quand il était en­core étu­diant in­gé­nieur. De­puis qu’il a re­joint Microsoft en 1992, me dit-il, “je n’ai

ja­mais eu le temps”. Mais il suit tou­jours le cri­cket re­li­gieu­se­ment. Dé­but 2014, il jouait avec une balle de cri­cket dans son bu­reau de Seat­tle quand le té­lé­phone son­na pour lui ap­prendre qu’il al­lait de­ve­nir pré­sident du groupe.

Il pré­tend que ce jeu lui a ap­pris trois grands prin­cipes. Dans son nou­veau livre, qui est au­tant une au­to­bio­gra­phie qu’un ma­ni­feste en fa­veur de la tech, il écrit à pro­pos du be­soin de “ri­va­li­ser vi­gou­reu­se­ment”, même dans l’ad­ver­si­té, de faire pas­ser son équipe d’abord, et de l’im­por­tance cen­trale du leadership, en par­ti­cu­lier du leadership em­pha­tique. Ça com­mence à sen­tir fort le pen­sum sur le ma­na­ge­ment. Ceux qui suivent le cri­cket et la tech­no­lo­gie sau­ront qu’il existe des mé­ta­phores du cri­cket en­core plus aci­du­lées. “Ga­zon col­lant” et “cible ri­gide” me viennent à l’es­prit. Il n’est que le troi­sième pré­sident dans l’his­toire de Microsoft, sur les traces gar­gan­tuesques de Bill Gate et de Steve Ball­mer, et cet in­gé­nieur à l’air sé­rieux se re­trouve em­bri­ga­dé dans rien de moins qu’une ba­taille pour res­tau­rer le des­tin de ce qui fut l’hé­gé­mo­nique Microsoft. Ou, comme il le dit pen­dant que nous man­geons l’en­trée : il a écrit son livre pour re­le­ver le dé­fi de cette trans­for­ma­tion lors­qu’il “était dans le brouillard de la guerre où les ques­tions sont en­core sans ré­ponse”.

Nous sommes as­sis dans la salle à man­ger du co­mi­té du Ma­ry­le­bone Cri­cket Club, au-des­sus du fa­meux pa­villon du vé­né­rable club. Fraî­che­ment sor­ti d’une pré­sen­ta­tion, Satya Nadella s’est chan­gé, il porte une élé­gante veste bleu sombre avec une fine bande vio­lette que l’idole de son en­fance, le joueur de cri­cket Jai­sim­ha, au­rait ad­mi­rée, et une cra­vate – obli­ga­toire pour qui­conque dé­sire dî­ner dans le pa­villon de “la mai­son du cri­cket”. Bien que per­sonne ne soit là pour contrô­ler. Nous sommes seuls, si ce n’est la pré­sence d’une sta­tuette du lé­gen­daire bat­teur de l’ère vic­to­rienne, W.G. Grace, et de di­zaines de por­traits des an­ciens pré­si­dents du club.

Lord’s a fait une ex­cep­tion à la règle en nous ac­cep­tant à dé­jeu­ner, comme au res­tau­rant, dans un sa­lon qui ne peut nor­ma­le­ment pas être ré­ser­vé par des per­sonnes seules ou des pe­tits groupes. Un membre dis­cret du per­son­nel de Lord’s, en cos­tume-cra­vate, me sert un verre de char­don­nay chi­lien éti­que­té au nom du club. Nadella, qui a des clients à ren­con­trer plus tard, s’en tient à de l’eau plate.

Dans les pas de Bill Gates et Steve Ball­mer

Quand cet in­gé­nieur in­dien ré­flé­chi a pris la suite de son exu­bé­rant pré­dé­ces­seur Steve Ball­mer en 2014, Microsoft était sous pres­sion. Le sys­tème d’ex­ploi­ta­tion Win­dows était en­core om­ni­pré­sent quand Ball­mer avait pris le re­lais, mais Nadella hé­ri­tait d’une so­cié­té qui avait inexo­ra­ble­ment glis­sé dans l’ombre de Google, Ama­zon, Fa­ce­book et Apple. Son chal­lenge est d’as­su­rer une se­conde manche pour le groupe dans un sec­teur en ra­pide mu­ta­tion, où les ré­sur­rec­tions sont rares. Et pour des groupes de la taille de Microsoft, sont pra­ti­que­ment du ja­mais vu.

Lors de ses dé­buts, Microsoft consti­tuait un “en­vi­ron­ne­ment de tra­vail exal­tant, nour­ri d’adré­na­line, de constants brains­tor­mings et

d’im­pul­sions créa­tives”, se­lon un ar­ticle de 1989. Son in­sa­tiable et ex­trê­me­ment exi­geant fon­da­teur, Bill Gates, était au centre de tout du­rant les an­nées 1990 pour conduire

le groupe vers son ob­jec­tif : “mettre un or­di­na­teur per­son­nel sur chaque bu­reau de chaque

mai­son”. Il a at­ti­sé les contro­verses en at­ta­quant agres­si­ve­ment ses concur­rents par tous les moyens à dis­po­si­tion de sa so­cié­té en po­si­tion do­mi­nante. Ces tac­tiques ont conduit à un pro­cès an­ti-trust re­ten­tis­sant et Microsoft a dû trou­ver un ac­cord pour évi­ter le dé­man­tè­le­ment. De­puis les an­nées 2000, quand Steve Ball­mer est de­ve­nu pré­sident, Microsoft est de­ve­nu in­évi­ta­ble­ment plus com­plexe et dif­fi­cile à di­ri­ger. Au dé­but de cette dé­cen­nie, des ru­meurs sur une culture in­terne toxique et des guerres in­tes­tines ont com­men­cé à fui­ter du siège, à Seat­tle. Sur­pas­sé par Apple sur les ap­pa­reils élec­tro­niques et par Google sur la re­cherche en ligne, Ball­mer fut ac­cu­sé par plu­sieurs in­ves­tis­seurs – peu­têtre sé­vè­re­ment, vu la ma­tu­ri­té du bu­si­ness dont il avait hé­ri­té – de ne pas réus­sir à trou­ver de nou­velles fa­çons d’ex­ploi­ter son hé­ri­tage dans le monde du PC pour al­ler de l’avant. Ap­pa­raît alors ce nou­veau chef qui, en man­geant sa sa­lade de bet­te­raves et pas­tèque, met l’ac­cent sur le mot d’ordre de son leadership : l’em­pa­thie. La seule fois où j’ai ren­con­tré Satya Nadella, peu après qu’il ait pris le poste de pré­sident, ses im­pé­né­trables dé­cla­ra­tions sur la tech nous m’avaient lais­sés très per­plexes, moi et d’autres col­lègues. Il a tou­jours ten­dance à par­ler en jar­gon. Je l’ai en­ten­du plus tôt

dé­fi­nir la mis­sion de Microsoft comme “in­ter­sec­ter la courbe de l’amé­lio­ra­tion tech­no­lo­gique

avec les be­soins [des clients]”. Mais il semble avoir ap­pris de­puis à par­ler à un pu­blic plus pro­fane. Il a une ha­bile mé­ta­phore pour ex­pli­quer les cal­cu­la­teurs quan­tiques, un do­maine dans le­quel Microsoft a de grandes am­bi­tions. Si vous ima­gi­nez un pro­blème de cal­cul comme un la­by­rinthe, dit-il, un or­di­na­teur conven­tion­nel s’at­ta­que­rait à chaque che­min pos­sible, re­tour­nant sur ses pas s’il est blo­qué. Un cal­cu­la­teur quan­tique peut, lui, prendre tous les che­mins à la fois, aug­men­tant consi­dé­ra­ble­ment la ca­pa­ci­té des uti­li­sa­teurs à di­mi­nuer la com­plexi­té. Je fais re­mar­quer qu’un piège pos­sible, lors­qu’un pré­sident écrit un livre à pro­pos de l’évo­lu­tion d’une en­tre­prise, est de se mettre lui-même au centre de l’his­toire, même s’il dit es­sayer de par­ta­ger la lu­mière. Il concède que Microsoft à be­soin d’une di­rec­tion ferme, mais in­siste sur le fait que son rôle et sa po­si­tion sont très dif­fé­rents de ceux des hy­per-com­pé­ti­tifs Gates et Ball­mer.

Nadella, simple pré­sident mor­tel

Contrai­re­ment aux autres grands groupes tech­no­lo­giques amé­ri­cains, à l’ex­cep­tion d’Apple, Microsoft n’est pas di­ri­gé par un

fon­da­teur, dit-il. “Avec un fon­da­teur comme me­neur, per­sonne ne pose de ques­tion. Tout re­pose sur eux, non ? Que se­rait Ama­zon sans [Jeff] Be­zos ? Que se­rait Fa­ce­book sans [Mark] Zu­cker­berg ? Per­sonne ne peut l’ima­gi­ner.” “Dans mon cas, je ne suis qu’un simple pré­sident mor­tel, les com­pé­tences et le style de leadership doivent être très dif­fé­rents… Même si Steve [Ball­mer] n’était pas un fon­da­teur, il n’est pas loin d’en avoir le sta­tut. Donc je ne peux pas dire ‘je me com­por­te­rai comme Bill et Steve’.” À la place, Nadella dit qu’il com­bine une ap­proche de haut en bas et de bas en haut, “au­tant en évan­gé­li­sant qu’en écou­tant”.

Newspapers in French

Newspapers from France

© PressReader. All rights reserved.