LA RÉVOLUTION DU DIRECT-TO-CONSUMER

La révolution du DTC, ‘direct-to-consumer’, de la chambre à la salle de bains

Tommy John, une start-up de Manhattan, ressemble à tous points de vue à une start-up de la Silicon Valley. Sur son site, la société, financée par des fonds de capital-risque, vante ses produits “innovants” et ses créations “déposées”. Dans l’onglet recrutement, elle se présente comme “disruptive” et “révolutionnaire”. En 2010, Gillette, le plus grand fabricant mondial de lames de rasoir, détenait 70 % du marché américain, avec des marges brutes pouvant atteindre 60 %. Depuis, les sites Dollar Shave Club et Harry’s, deux services sur abonnement, vendent des lames de rasoir à une fraction du prix des grandes marques et ont attiré plus de cinq millions de clients. La part de marché de Gillette est tombée à 54 %. À ceci près que Tommy John ne vend pas d’ordinateurs, de logiciels ou quoi que ce soit de technologique. Il vend des sous-vêtements pour hommes. Depuis le succès des sites de e-commerce Warby Parker (lunettes) et des matelas Casper en Amérique, des start-up toujours plus nombreuses réinventent la vente des produits de tous les jours, depuis les pantalons jusqu’aux chaussettes en passant par les brosses à dents et les casseroles. Ces sociétés DTC (“direct-to-consumer”, directement au consommateur) court-circuitent les détaillants traditionnels et livrent leurs produits directement chez le client après commande sur leur magasin en ligne. Cela fait quelques années que les capitalrisqueurs s’y intéressent. Ils y ont investi plus de trois milliards de dollars depuis 2012. Mais le succès de quelques sociétés DTC a attiré beaucoup de monde. Le marché est bondé, au point que certains se demandent si le boom ne toucherait pas à sa fin. Le business model DTC s’est d’abord développé avec des produits distribués d’ordinaire par des distributeurs lents à réagir et assis sur de grosses marges, comme les lunettes et les lames de rasoir. En 2010, Gillette, le plus grand fabricant mondial de lames de rasoir, détenait 70 % du marché américain, avec des marges brutes pouvant atteindre 60 %. Depuis, les sites Dollar Shave Club et Harry’s, deux services sur abonnement, vendent des lames de rasoir à une fraction du prix des grandes marques et ont attiré plus de cinq millions de clients. La part de marché de Gillette est tombée à 54 %. Hubble Contacts, fondé en 2016, veut faire de même avec les lentilles de contact, marché évalué à 8 milliards de dollars et dominé par des géants comme Johnson & Johnson et Bausch + Lomb. Les lentilles de contact se prêtent bien au modèle DTC : c’est un produit indispensable pour des clients qui en achètent à intervalles réguliers, expose Jesse Horwitz, l’un des fondateurs de Hubble’s. La start-up est bien partie pour générer 20 millions de dollars de ventes en 2017 et a attiré divers investisseurs. Les start-up qui ne peuvent pas concurrencer les acteurs traditionnels d’un marché sur le prix doivent se différencier. C’est le cas par exemple de Casper qui a conquis une large clientèle en lui évitant les pires moments de l’achat d’un nouveau matelas, comme le choix d’une literie parmi des dizaines d’autres similaires, ou le harcèlement de vendeurs trop insistants. Allbirds, quant à elle, fondée il y a deux ans à San Francisco, produit des chaussures de sport entièrement en laine et a modifié 27 fois le design de ses modèles en écoutant les remarques de ses clients. Pour qu’une de ces start-up DTC décolle, aux dires des investisseurs, les deux choses importantes sont le branding et le marketing. Pour Sophie Bakalar, du fonds de capital-risque Collaborative Fund, la marque est la première chose que son équipe recherche dans une start-up tournée vers les consommateurs. Les valises de Away, une marque fondée par deux ex de Warby Parker, ont été vues dans le magazine ‘Vogue’ et recommandées par des célébrités comme la top model Karlie Kloss. Mais la plupart des clients ont découvert cette marque sur les réseaux sociaux, où les globe-trotters de la génération des millennials partagent des photos de leurs sacs de voyage, artistiquement disposés sur les lits d’hôtel, ou devant des paysages et monuments célèbres. L’équipe dédiée aux médias sociaux d’Away copie et rediffuse ces photos de clients sur son compte Instagram, suivi par 140 000 abonnés. Cette année, la société pense atteindre les 50 millions de dollars de ventes. Être très visible en ligne grâce au buzz est parfait mais n’épargne pas pour autant à ces start-up de gros obstacles. Les investisseurs s’inquiètent de l’embouteillage actuel. Il devient difficile d’être remarqué dans la masse : “Le challenge, c’est d’émerger de tout ce bruit” dit Kirsten Green de Forerunner Ventures, qui a investi des fonds en amorçage dans des marques comme Bonobos, un distributeur de vêtements. Certaines sociétés DTC se cantonnent fermement à un produit unique pour la chambre, la cuisine ou la salle de bains, alors que leurs résultats seraient meilleurs si elles proposaient une gamme de produits. Par ailleurs, les géants de la grande distribution et de la grande consommation, lents à réagir dans un premier temps face à la concurrence de ces nouveaux entrants, se sont organisés. Ils ripostent de deux façons. La première est de faciliter l’acte d’achat de leurs produits. Ils ont multiplié leurs propres canaux de distribution “direct au consommateur”, comme Procter & Gamble (qui possède Gillette), et en collaborant de façon plus étroite avec Amazon. La suite pourrait ne pas être une bonne nouvelle pour les start-up. La seconde réponse est précisément ce dont rêvent les fondateurs (et leurs investisseurs) : racheter très cher leurs jeunes concurrents. Unilever a payé 1 milliard de dollars pour racheter le Dollar Shave Club en 2016, Walmart a déboursé 310 millions pour Bonobos en juin, et la semaine passée, Procter & Gamble a annoncé son intention de racheter Native, une marque de déodorant DTC, pour un montant non communiqué. Cette razzia explique pourquoi on nage en plein optimisme et pourquoi encore plus de start-up jouent des coudes pour s’assurer une niche. Le secteur des produits de grande consommation est étranglé par la “DTC revolution”, selon Emily Heyward de l’agence de branding Red Antler. Voilà une nouvelle réconfortante pour les acheteurs de caleçons.

Le secteur des produits de grande consommation est étranglé par la “DTC revolution”, selon Emily Heyward de l’agence de branding Red Antler. Voilà une nouvelle réconfortante pour les acheteurs de caleçons